Кадровый аудит пособия

Кадровый аудит

Автор: Чешко Анатолий. Руководитель направления «Кадровый консалтинг» ЗАО «Евроменеджмент»
Источник: Акционерное общество: вопросы корпоративного управления
Опубликовано: 6 февраля 2007

Несмотря на то, что понятие «кадровый аудит» сегодня широко распространено и консультанты часто получают запросы на проведение этой процедуры, точный смысл термина известен далеко не всем. Практика показывает, что представители компаний подчас понимают под «кадровым аудитом» разные вещи: одни имеют в виду оценку сотрудников с целью определения соответствия их квалификации занимаемым должностям, другие рассчитывают получить исчерпывающую информацию об эффективности используемых в организации технологий управления персоналом. В чем же истинная суть кадрового аудита? Как он проводится и что в результате получает компания?

На самом деле в ходе подобной проверки оцениваются и качество работы сотрудников, и система управления персоналом. Профессионалы выделяют в кадровом аудите три основных блока, которые в совокупности позволяют получить полное представление о системе управления персоналом на предприятии. Эти три составляющие помогают найти ответ на основные вопросы в сфере работы с кадрами: кто, кем/чем и какуправляет.

Кадровый аудит: основные элементы

Первый блок – аудит субъектов управления персоналом – предполагает оценку управленческой компетентности руководителей, а также профессиональных навыков специалистов кадровой службы. Существует несколько причин для того, чтобы компания сделала запрос на подобную форму аудита. Среди основных – неудовлетворенность квалификацией руководителей, смена команды управленцев или назначение нового топ-менеджера, возникновение новых направлений работы компании. Ситуацию можно пояснить на примере компании «Удмуртэнерго», которая являлась монополистом в своем регионе. В ее составе существовали отдельные структурные подразделения, в результате выделения которых предполагалось сформировать независимые энергосбытовую, энергогенерирующую, энергосетевую компании. При этом вновь образованные структуры должны были выйти на рынок, где присутствовали серьезные конкуренты. Соответственно, директору одной из вновь выделенных из состава «Удмуртэнерго» компаний необходимо было понять, способны ли менеджеры справиться с подобной задачей, и подготовить их к работе в новых условиях.

Второй блок связан с аудитом объектов управления, т. е. с оценкой исполнителей и корпоративной среды компании. В рамках данного этапа проводится оценка персонала, исследуется эффективность корпоративной культуры и традиций, сложившихся в организации, а также особенности социально-психологического климата в коллективе. Изучаются, например, такие аспекты, как лояльность и степень удовлетворенности сотрудников уровнем заработной платы, системой материального стимулирования, условиями труда и т. д. Необходимость аудита объектов управления возникает в ситуации, когда в компании велика текучесть персонала, растет количество конфликтов, предстоят существенные организационные изменения.

Наконец, третий блок предполагает аудит системы управления персоналом (СУП). Здесь детальному анализу подвергаются технологии управления персоналом: как они представлены, насколько удовлетворяют стратегическим, тактическим, оперативным целям и задачам компании. В ходе аудита СУП, в частности, оценивается, корректно ли ведется кадровое делопроизводство; как обновляется качественный состав персонала и адекватно ли изменяются требования к нему; организована ли работа с молодежью и новыми сотрудниками; оптимальны ли процедуры отбора, приема на работу и адаптации; насколько эффективны системы оценки и обучения персонала, если компания использует таковые.

Аудит СУП необходим в следующих случаях:

  • если появляются признаки того, что кадровые технологии компании устарели. Например, имели место нарекания со стороны инспекции по труду и занятости, а также прецеденты судебных разбирательств с уволенными или уволившимися специалистами;
  • если компания расширяет свой бизнес, совершенствует технологии и приобретает новое оборудование, наращивает объемы производства. Для того чтобы обеспечить выход предприятия на качественно новый уровень, необходимо оценить бизнес-процессы в сфере управления персоналом и сформулировать предложения по их модернизации.

Аудит СУП на практике

Рассмотрим основные этапы аудита СУП на примере ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа» (МРСК ЦиСК). В результате объединения 26 электросетевых компаний, ранее входивших в состав региональных энергетических предприятий, была сформирована новая структура с единым исполнительным аппаратом в Москве, который координирует деятельность всех сетевых компаний на европейской части РФ. До этого момента, несмотря на то что РАО «ЕЭС России» задавало тон и общие принципы кадровой политики, каждая компания управляла своим персоналом самостоятельно.

Новой объединенной структуре предстояло сформировать общую кадровую политику и внедрить единые технологии работы с персоналом. Для этого необходимо было предварительно изучить как положительный, так и неудачный опыт НR-работы в региональных структурах. Другими словами, каждой из 26 компаний требовался аудит СУП.

Провести оценку систем управления персоналом всех компаний, вошедших в состав МРСК ЦиСК, предполагалось в три этапа. На первом планировался аудит восьми компаний, ставящий целью определение основных принципов кадровой политики. На втором этапе следовало оценить СУП еще десяти компаний и на этой основе разработать полную концепцию ее оптимизации до 2010 г. Третий этап подразумевал аудит СУП в оставшихся компаниях, позволяющий сформулировать программу мероприятий по ее усовершенствованию.

Аудит проводился по следующим основным направлениям:

  1. Изучение структуры персонала, его численности, динамики качественного изменения в течение трех лет, причин увольнений работников.
  2. Анализ суждений HR-менеджеров о ситуации в компании, а также степени их удовлетворенности работой кадровой службы.
  3. Оценка степени вовлеченности руководителей всех уровней в выполнение основных задач по управлению персоналом.
  4. Изучение организационно-функциональной структуры СУП (состав, механизмы взаимодействия и функциональная нагрузка кадровых подразделений).
  5. Оценка состояния регламентирующей документации СУП.
  6. Выделение и оценка приоритетных направлений деятельности по управлению персоналом.
  7. Исследование бизнес-процессов по управлению персоналом (как осуществляются поиск, отбор и адаптация персонала, обучение и повышение квалификации сотрудников; как проводится оценка; как работают системы оплаты труда и материального стимулирования).
  8. Изучение особенностей корпоративной культуры компании.

Основными источниками информации о состоянии процессов СУП являлись сбор и анализ существующих документов и форм, реально действующих на предприятиях, а также анкетирование и структурированное интервью с руководителями различных уровней и специалистами служб по работе с персоналом. Соблюдение единого формата сбора данных обеспечило не только качественный, но и количественный их анализ. Собеседования с представителями компании использовались для дополнительной проверки соответствия получаемых сведений реальному положению дел, а также служили источником информации о специфике корпоративной культуры.

Работа с документами начиналась с обязательной проверки личных дел работников кадровой службы. Аудитору важно было понять, насколько квалифицированны данные специалисты, имеют ли необходимое образование и опыт работы, справляются ли с актуальными задачами компании и готовы ли к реализации перспективных задач. Работая на территории заказчика, консультанты внимательно наблюдали за всем происходящим. Обязательно посещали один, а по возможности несколько филиалов, проводили беседы с их руководством. По окончании первого этапа аудита в МРСК ЦиСК была собрана и проанализирована информация по восьми компаниям.

В результате наметились следующие общие для них проблемные зоны в области управления персоналом:

  • отсутствие перспективной стратегии управления персоналом и кадровой политики;
  • действующие нормативные документы СУП не отражают реального выполнения работ и нуждаются в редактировании;
  • децентрализация функций управления персоналом в большинстве сетевых компаний не позволяет рассматривать все подразделения и специалистов по управлению персоналом как единый механизм реализации кадровой политики;
  • слабое развитие информационных каналов между исполнительным аппаратом и филиалами за исключением компаний с централизованной функцией управления персоналом («Белгородэнерго» и «Липецкэнерго»);
  • отсутствие единой автоматизированной системы, поддерживающей обмен оперативной информацией по всем направлениям СУП.

На основе полученных данных был сформулирован набор рекомендаций по оптимизации СУП в компании. В качестве основного направления предлагался переход от документационного обеспечения кадровой деятельности и отдельных мероприятий по работе с персоналом, которые позволяют решать только текущие задачи, к целенаправленному, системному управлению человеческими ресурсами.

Для дальнейшего развития и становления современной и эффективной СУП в изученных компаниях были определены следующие необходимые этапы:

  • унификация стратегии управления персоналом в соответствии с едиными подходами к управлению кадровыми ресурсами МРСК ЦиСК;
  • совершенствование процедур поиска и подбора квалифицированных кадров, внедрения методов привлечения и удержания молодых специалистов;
  • формирование кадрового резерва;
  • разработка системы мотивации персонала, направленной на повышение эффективности труда и удовлетворенности сотрудников заработной платой;
  • расширение спектра методов и технологий оценки персонала, совершенствование процедур аттестации;
  • создание централизованной службы управления персоналом, обучение ее сотрудников современным технологиям в данной сфере, внедрение единой автоматизированной информационной системы управления персоналом.

В завершение первого этапа проекта была сформирована целевая модель основных процессов управления персоналом (см. рисунок).

Целевая модель СУП МРСК – филиалы – сетевые компании

На втором этапе проекта был проведен аудит еще десяти компаний. Согласованная с руководством МРСК ЦиСК целевая модель и расширенное представление об управлении персоналом на предприятии послужили основой для разработки концепции совершенствования системы управления персоналом ОАО «МРСК Центра и Северного Кавказа». В рамках данной концепции были обозначены целевое состояние СУП, общие принципы и правила его достижения по отдельным аспектам управления персоналом (см. рисунок).

В частности, выделялись следующие приоритетные направления совершенствования СУП:

  • планирование работ по управлению персоналом;
  • комплектование отделов;
  • оценка работников;
  • обучение и развитие персонала;
  • материальное стимулирование сотрудников;
  • автоматизация СУП.

Предлагалось разнообразить способы поиска кадров, разработать механизм оценки кандидатов по компетенциям и внедрить процедуру адаптации сотрудников на плановой основе. Кроме того, речь шла о необходимости формирования кадрового резерва для всех ключевых должностей, а также о совершенствовании методов омоложения персонала.

Кроме того, рекомендовалось разработать единые подходы и внедрить:

  • механизм аттестации работников, нацеленный на определение их квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств, результатов труда за конкретный период и установление соответствия сотрудника занимаемой должности;
  • механизм текущей оценки персонала (в межаттестационный период), направленный на оперативное изучение компетенций;
  • процедуру оценки сотрудника при его переходе на новую должность, позволяющую проанализировать выполнение им новых функций при существенном изменении должностных обязанностей;
  • механизм выявления потребностей в обучении и развитии персонала всех категорий;
  • процедуру качественного анализа обучающих мероприятий, а также механизм отслеживания повышения продуктивности или качества выполняемых профессиональных задач после проведения обучения;
  • систему дистанционного обучения – открытую корпоративную систему, которая будет включать в себя разнообразный перечень дистанционных курсов и охватывать все основные направления подготовки персонала;
  • программу, предназначенную для стимулирования карьерного роста сотрудников;
  • перечень образовательных мероприятий для руководителей и специалистов;
  • типовые программы реабилитации персонала;
  • механизм определения размера оклада (тарифной ставки) на основании комплексной оценки ценности должностей (рабочих мест);
  • механизм расчета премиального вознаграждения, мотивирующего сотрудников к выполнению нестандартных/особых/срочных работ и заданий и стимулирующего инновационную (рационализаторскую) деятельность;
  • механизм определения персональных надбавок, направленный на привлечение и удержание «дефицитных» на рынке труда и/или имеющих высокую значимость специалистов;
  • систему социальных пакетов, дифференцированных по категориям персонала;
  • разветвленную систему организационных (внутренних) коммуникаций;
  • механизм оценки эффективности системы управления персоналом.

В концепции были зафиксированы ожидаемые результаты в перспективе до 2010 г., а также описаны цели и задачи СУП организации вместе с процедурами их реализации. Документ был утвержден руководством компании и принят к исполнению. Аудит СУП завершился разработкой программы, подробно описывающей методы достижения желаемого целевого состояния. Были выделены последовательность конкретных шагов и сроки их выполнения. Отдан приказ о начале реализации программы.

На примере аудита в МРСК ЦиСК можно убедиться, в том, что кадровый аудит является не только мощным инструментом, позволяющим руководству организации выяснить, насколько система управления персоналом компании соответствует целям и задачам, стоящим перед ней, но также дает возможность более точно выработать четкие рекомендации по ее оптимизации и наметить конкретную программу ее совершенствования.

Автор: Чешко Анатолий. Руководитель направления «Кадровый консалтинг» ЗАО «Евроменеджмент»

gaap.ru

Кадровый консалтинг и аудит

Учебное пособие предназначено для проведения лекционных занятий по дисциплине «Кадровый консалтинг и аудит». Оно структурировано в соответствии с рабочей программой учебной дисциплины.

Кадровый консалтинг и аудит – это специализированный вид деятельности, который связан с проектной, информационной, консультативной поддержкой различных процессов, а также деятельность по независимой экспертной оценке деятельности. Данный цикл лекций представляется полным курсом, дающим базовые и понятийные знания по основным фактам консалтингового и аудиторского процесса. Теоретическая и методическая подготовка, полученная на базе данного учебного пособия, является частью комплексной программы по подготовке аудиторов и консультантов консалтинговых услуг. Учитывая, что консалтинг для России понятие относительно новое, актуальность этого учебного материала очевидна.

Процесс освоения лекционных занятий дисциплины направлен на формирование элементов следующих компетенций в соответствии с ФГОС ВПО и ООП ВПО по направлению подготовки 080400.68 – Управление персоналом, магистерская программа Управление человеческими ресурсами:

а) общекультурных (ОК):

ОК-1: способность развивать свой общекультурный и профессиональный уровень и самостоятельно осваивать новые методы работы.

ОК-2: способность к аналитической работе, умение осуществлять научноисследовательскую и инновационную деятельность в целях получения нового знания, готовность применять эти знания для экспертной оценки реальных управленческих ситуаций.

ОК-3: владеть инструментальными средствами исследования, получения, хранения, обработки и предъявления информации, готовность применять инструментальные средства исследования к решению поставленных задач.

б) профессиональных (ПК).

ПК-4: владение современными технологиями управления персоналом, и эффективной (успешной) реализацией их в своей профессиональной деятельности.

ПК-16: умение проводить анализ социально-экономической эффективности системы и процессов управления персоналом и использовать его результаты для подготовки решений в области оптимизации функционирования системы управления персоналом или отдельных ее функций.

ПК-37: умение проводить бенчмаркинг и другие процедуры для оценки вклада службы управления персоналом в достижение целей организации.

ПК-41: умение готовить обзоры, научные отчеты и научные публикации по актуальным проблемам управления персоналом.

Учебное пособие содержит следующие разделы курса «Кадровый консалтинг и аудит»: предмет и содержание дисциплины «Кадровый консалтинг и аудит»; профессиональные консультанты, техническое задание, анализ предложений консультационных фирм и цена консультационной услуги; принципы, процесс, контроль, результативность и эффективность консультирования; теоретические основы аудита; методология аудита персонала; практическая работа аудитора по персоналу.

Изучение данных положений позволит студенту подготовиться к экзамену и более наглядно проверить знание отдельных вопросов в течение семестра, способствует усвоению особенностей кадрового консалтинга и аудита, поможет в принятии оптимальных решений в условиях использования инструментов консалтинга и аудита.

1 Предмет и содержание дисциплины «Кадровый консалтинг и аудит»

1.1 Понятия «кадровый консалтинг», «кадровый аудит» в системе наук о персонале. Предмет, задачи, цели и методы консалтинга и аудита.

1.2 Исторический обзор управленческого консультирования.

1.3 Деловые услуги.

1.4 Понятие консультационной деятельности. Виды консультационных услуг.

1.1 Понятия «кадровый консалтинг», «кадровый аудит» в системе наук о персонале. Предмет, задачи, цели и методы консалтинга и аудита

Консалтинг (англ. consulting – консультирование) – вид услуг, предоставляемых корпоративным клиентам, заинтересованным в оптимизации своего бизнеса.

Кадровый консалтинг (кадровое консультирование) – вид деятельности, включающий в себя комплекс мероприятий по анализу персонала, диагностики юридической и делопроизводственной корректности оформления кадровых документов и предложений по устранению нарушений (кадровый аудит), оценке соответствия профессиональных и личностных компетенций выполняемым обязанностям, уровня лояльности сотрудников и др.

Аудит – это вид профессиональной деятельность по независимой оценке операций организации. Слово «аудит» возникло более двух тысяч лет тому назад и происходит от латинского «audio», что буквально значит «он слышит» или «слушатель».

Кадровый аудит – это комплексная оценка человеческих ресурсов и системы работы с ними на предмет их соответствия целям и стратегии компании, а также выявление причин (с оценкой их влияния и значимости) возникновения проблем в функционировании компании, с последующими рекомендациями по приведению системы управления человеческими ресурсами и/или человеческих ресурсов в соответствие с потребностями бизнеса.

Консалтинговая деятельность включает анализ существующих бизнеспроцессов клиента, обоснование перспектив развития и использования научнотехнических, организационных и экономических инноваций с учетом предметной области и особенностей бизнеса клиента. Консалтинговая компания (консалтер) берет на себя обязательства увеличить прибыль клиента на n% за определенный период. Для этого консалтеру делегируются широкие полномочия, вплоть до включения в руководство компании-клиента специалиста-консалтера с правом принятия стратегических решений.

Консалтинговая компания – компания, выполняющая услуги по исследованию и прогнозированию рынков, разработке маркетинговых программ, оценке эффективности проектов, созданию и преобразованию организационных структур, поиску путей выхода из кризисных ситуаций, оценке стоимости объектов, а также по многим другим проблемам. Специализация компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может быть различной: от узкой, ограничивающейся каким-либо одним направлением, до самой широкой, охватывающей полный спектр услуг в этой области.

При проведении кадрового консалтинга оценивается текущее состояние системы кадров и ее потенциал, выявляются оптимальные пропорции между руководящим и исполнительным персоналом, анализируется эффективность системы управления человеческими ресурсами. Данный вид консалтинга помогает решить вопросы распределения полномочий и ответственности, подбора сотрудников на руководящие посты, построения перспектив развития каждого сотрудника и всего персонала в целом.

В предмет кадрового консалтинга могут входить все процессы, связанные с разработкой методик по мотивации персонала, систем зарплат в организации, должностных инструкций, кадровый документооборот и т.д.

Предмет аудита персонала – эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.

В рамках кадрового консалтинга принято решать следующие задачи:

– организация с нуля деятельности службы по работе с персоналом;

– повышение эффективности деятельности действующей службы управления персоналом;

– разработка и оптимизация отдельных процедур по управлению кадрами: документационное обеспечение управления персоналом; поиск, подбор и адаптация персонала; оценка персонала; система стимулирования и мотивации; обучение и развитие.

Кадровый консалтинг обеспечивает:

– повышение эффективности системы мотивации персонала путем ее оптимизации с учетом индивидуальных особенностей компании и потребностей сотрудников;

– формирование корпоративной культуры предприятия посредством анализа существующих на фирме традиций, правил, норм и приведения их в соответствие со стратегическими целями развития организации;

– оценка кадрового потенциала компании методом диагностики индивидуальных психологических характеристик работников и групп. На основе проведенной диагностики разрабатываются критерии и процедуры оценки результативности работы персонала;

– повышение эффективности системы управления персоналом через выявление проблемных зон и ценностей, а также посредством раскрытия потенциала отдельных работников и подразделений в целом.

На основе полученной информации разрабатываются мероприятия по развитию и совершенствованию системы управления организацией.

Задачи аудита персонала:

1) нахождение проблем в области управления персоналом;

2) обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий; обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;

3) формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;

4) определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;

5) интегрированность элементов системы управления персоналом в целом в стратегию развития организации;

6) осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;

7) установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства;

8) оптимизация затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);

9) поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;

10) определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;

11) прояснение обязанностей и ответственности службы управления персоналом;

12) усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;

13) поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников службы управления персоналом;

14) повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом.

Цель кадрового консалтинга и аудита персонала – повышение эффективности функционирования системы управления персоналом.

Также целями кадрового консалтинга является:

– снижение рисков нарушения трудового законодательства;

– оформление трудовых правоотношений в соответствии с требованием законодательства.

Результатом консультационных процедур является повышения эффективности работы персонала разного уровня путем выявления, оценки и развития деловых, личностных и профессиональных ресурсов, составляющих нематериальный актив компании и установления соответствия кадровой политики и кадрового потенциала бизнес-стратегии компании.

Когда нужен кадровый консалтинг? Стремительно изменяющиеся условия внешней среды и усиление конкурентной борьбы в различных отраслях бизнеса предъявляют сегодня руководителям компаний высокие требования по управлению кадровыми ресурсами. Все чаще именно люди с их профессиональными навыками становятся основным конкурентным преимуществом компании на рынке.

Вам нужен кадровый консалтинг, когда Вы задаете себе вопросы:

– откуда и как привлечь профессионалов?

– как усилить мотивацию «старичков»?

– повысит ли обучение персонала эффективность работы?

– есть ощущение, что штат компании «раздут». Как оптимизировать численность персонала?

– компания быстро растет, необходимо формализовать процедуры, установить единые правила игры. Как с этим быть?

– стоит ли оценивать топ-менеджмент?

– как не ошибиться в выборе нового управляющего?

В поисках ответов на эти и другие вопросы, связанные с организацией эффективной работы службы управления персоналом, поможет осуществление процедур кадрового консалтинга.

Что входит в кадровый консалтинг? Технология управления персоналом в организации может находиться на разной стадии сформированности, соответственно и задачи консультирования могут быть разными. Оптимизация системы управления персоналом может затрагивать технологию в целом либо идти по пути реорганизации отдельных её подсистем. Комплекс консультационных услуг, условно может быть разделен на несколько взаимосвязанных направлений, ориентированных на решение интегрированной задачи повышения эффективности или реорганизации системы управления персоналом на предприятии:

– оценка персонала компании или подразделений;

– оптимизация технологии управления персоналом;

– оценка социально-психологического климата;

– разработка и реализация системы обучения персонала;

– оптимизация системы оплаты труда;

– диагностика кандидатов на вакансии.

Методы кадрового консалтинга и аудита. При анализе различного рода проблем, с которыми сталкивается консультант и аудитор, его сила и эффективность проявляются в знаниях и опыте решения аналогичных проблем в различных клиентских организациях. Основой конкурентного преимущества консультантов и аудиторов является разнообразие методического инструментария, обогащающегося от проблемы к проблеме, от проекта к проекту.

Широкое распространение в консультировании и аудите персонала нашли методы, разработанные в социологии, экономике, психологии, статистике, математике и других науках.

К этим методам относятся интервью, опросы, тестирование, наблюдения, групповая работа, деловые игры, экспертные оценки, мозговая атака, дерево целей и т.п.

Интервью (англ. interview) – разновидность разговора, беседы между двумя и более людьми, при которой интервьюер задаёт вопросы своим собеседникам и получает от них ответы.

Используется как метод исследования в целом ряде социальных и гуманитарных наук (психология, социология, коммуникация, PR, маркетинг и др.), а также в различных областях человеческой деятельности (например, в журналистике, в управлении персоналом (при приёме на работу) и т.д.). Интервью относят, как и к методу опроса, так и к методу беседы.

Метод опроса – психологический вербально-коммуникативный метод, заключающийся в осуществлении взаимодействия между интервьюером и опрашиваемыми посредством получения от субъекта ответов на заранее сформулированные вопросы. Иными словами, опрос представляет собой общение интервьюера и респондента, в котором главным инструментом выступает заранее сформулированный вопрос.

Метод беседы – психологический вербально-коммуникативный метод, заключающийся в ведении тематически направленного диалога между психологом и респондентом с целью получения сведений от последнего.

Тестирование (англ. test – испытание, проверка) – экспериментальный метод психодиагностики, применяемый в эмпирических социологических исследованиях, а также метод измерения и оценки различных психологических качеств и состояний индивида.

Наблюдение – описательный психологический исследовательский метод, заключающийся в целенаправленном и организованном восприятии и регистрации поведения изучаемого объекта. Наблюдение – организованное, целенаправленное, фиксируемое восприятие психических явлений с целью их изучения в определённых условиях.

Методы групповой работы основываются на активности каждого субъекта процесса, возможности самостоятельно принимать решения и осуществлять выбор, а также на сосуществовании различных точек зрения и свободном их обсуждении.

Деловая игра – метод имитации принятия решений руководящих работников или специалистов в различных производственных ситуациях, осуществляемый по заданным правилам группой людей или человеком с ПК в диалоговом режиме, при наличии конфликтных ситуаций или информационной неопределённости.

Экспертное оценивание – процедура получения оценки проблемы на основе мнения специалистов (экспертов) с целью последующего принятия решения (выбора).

Метод мозгового штурма (мозговой штурм, мозговая атака, англ. brainstorming) – оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Является методом экспертного оценивания.

Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Можно классифицировать методы также и по условиям применения. При этом их можно разделить:

– на специализированные, которые применяются для специфических условий, определенного типа клиентских организаций, отрасли деловой активности и т.д.;

– универсальные, которые применяются практически во всех типах клиентских организаций независимо от отрасли, форм собственности, масштабов деятельности.

Остановимся на некоторых из методов, которые возникли в самое последнее время, завоевали авторитет и получили широкое распространение: реинжиниринг бизнес-процессов; бенчмаркинг; аутсорсинг; всеобщее управление качеством; концепция «Шесть сигм»; коучинг.

Реинжиниринг бизнес-процессов (англ. Business process reengineering) – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнеспроцессов для достижения максимального эффекта производственнохозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами.

Бенчмаркинг (англ. benchmarking) – это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление.

Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы.

Аутсорсинг – (англ. outsourcing) – передача традиционных неключевых функций организации (таких, например, как бухгалтерский учет или рекламная деятельность для машиностроительной компании) внешним исполнителям – аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы; отказ от собственного бизнес-процесса, например, изготовления отливки или составления баланса, и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой, специализированной организации.

Всеобщее управление качеством (англ. Total Quality Management, TQM) – общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов.

Шесть сигм (англ. six sigma) – концепция управления производством, разработанная в корпорации Motorola в 1980-е годы и популяризированная в середине 1990-х после того, какДжек Уэлч применил её как ключевую стратегию в General Electric. Суть концепции сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности.

Коучинг (англ. coaching – обучение, тренировки) – метод консультирования и тренинга, отличается от классического тренинга и классического консультирования тем, что коуч не дает советов и жестких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом.

Таким образом, учитывая, что консалтинг и аудит для России понятия относительно новые, актуальность очевидна.

1.2 Исторический обзор управленческого консультирования

Управленческое консультирование зародилось в ходе промышленной революции, с появлением современных фабрик и связанных с этим институциональных и общественных преобразований. Условия для этого были созданы только во второй половине XIX в., когда зародилось движение научного управления.

Пионеры научного управления. У теории научного управления был ряд предшественников. Один из них – американский фабрикант Чарлз Т. Сэмпсон, в 1870 г. он так реорганизовал на своей обувной фабрике производственный процесс, что смог набрать персонал из числа неквалифицированных работников-китайцев.

Год спустя, выступая в роли консультанта, он передал свой опыт владельцу прачечной, который принял совет и использовал метод Сэмпсона.

Пионеры научного управления, включая Фредерика У. Тейлора, Фрэнка и Лиллиан Гилбрет, Генри Л. Гантта и Харрингтона Эмерсона, внесли большой вклад в развитие консультирования. Их технические и методологические подходы к упрощению рабочих процессов и поднятию эффективности труда и работы предприятия были разными и в ряде случаев даже противоречили друг другу. Однако все они верили в применение научного метода для решения проблем производства. Они также верили, что полезно сочетать несколько методов, чтобы их научный подход наверняка распространялся и использовался.

Позднее Тейлор стал профессиональным консультантом по вопросам управления, сделав это своим основным занятием.

Консультирование, которое возникло на основе движения научного управления, концентрировалось в основном на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда, изучения трудовых движений и затрат времени, устранения отходов и снижения издержек производства. Всей этой области дали название «организация производства».

Недостатки теорий организации производства и экспертов по эффективности привели к расширению интереса к другим аспектам организации бизнеса и к рождению новых областей консультирования. Одна из первых, возможно, даже первая консультантская фирма современного типа была основана в Чикаго в 1914 г. Эдвином Вузом под названием «Служба деловых исследований».

В 20-е годы Элтон Майо, проводивший хоторнский эксперимент, дал импульс исследованиям по консультированию в области взаимоотношений между членами коллектива. Начало важной консультативной работе по управлению людскими ресурсами и их мотивации положила Мэри Паркер Фоллет.

В 20-е и 30-е годы управленческое консультирование завоевало признание не только в США и Великобритании, но также во Франции, Германии, Чехословакии и других промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Имелось лишь несколько фирм, престижных, но довольно небольших, и их услугами пользовались в основном крупные промышленные корпорации.

Консультант оставался неизвестен подавляющему большинству мелких и средних фирм. С другой стороны, заказы на выполнение заданий стали поступать от правительств: это стало началом консультирования для государственного сектора.

Золотые годы консультирования. Послевоенное строительство, быстрый рост деловой активности в сочетании с ускорением технологических изменений, быстрое развитие экономики некоторых стран, интернационализация промышленности, торговли и финансов в мире создали особенно благоприятные возможности и спрос на управленческое консультирование. Это период, когда было основано большинство консультантских организаций, существующих в настоящее время, когда консультантский бизнес приобрел власть и техническую репутацию, которой он пользуется сейчас. Например, «РА», крупнейшая консультантская фирма в Великобритании, имела лишь 6 консультантов в 1943 г., 370 – в 1963 г. и более 1300 в 22 странах – в 1984 г. В американской фирме «А.Т. Керни» их работало 49 в 1950 г. и 500 в 1980 г. В конце 70-х годов в США общее число таких штатных консультантов составило 50 тыс. чел. в три раза больше, чем в середине 60-х годов. В Великобритании имелось около 5000 консультантов по вопросам управления.

В этот период рост служб управленческого консультирования был внушительным по всем меркам. Однако произошли также значительные качественные изменения.

Внутреннее консультирование. Консультативные услуги, оказываемые под разными названиями внутренними подразделениями частных и государственных организаций, явление не новое, однако их объем и роль значительно возросли в 70-х и 80-х годах. Внутренний консультант стал постоянным действующим лицом на сцене управленческого консультирования.

Прогресс в методологии консультирования. Чтобы повысить долгосрочные выгоды, получаемые клиентами в результате выполнения заданий, было затрачено много усилий на совершенствование методологии всех этапов процесса консультирования. Больше внимания стало уделяться активному участию клиентов в выполнении заданий, развитию у них собственных навыков решения проблем и необходимости получения общих знаний от выполнения любого консультативного задания.

pda.litres.ru

Популярное:

  • Пособие по оплате коммунальных услуг Ежемесячная субсидия на оплату жилья и коммунальных услуг в 2018 году Ежемесячная субсидии на оплату жилья и коммунальных услуг в сфере ЖКХ предоставляются малообеспеченным гражданам и членам их семей по месту постоянного […]
  • Субсидии на жильё в рб Шпаргалка: какие субсидии на жилье получат очередники по 240-му указу Указ № 240 уже вступил в силу с 7 августа. А это значит, что выделение в области адресных субсидий вот-вот начнется. Кого и как в мечте обрести свои […]
  • Правило 16 еэк оон Правила ЕЭК ООН N 16 "Единообразные предписания, касающиеся официального утверждения: I. Ремней безопасности, удерживающих систем, детских удерживающих систем и детских удерживающих систем ISOFIX, предназначенных для лиц, […]
  • Наследство натариус Оформление наследства Вступление в наследство В этом разделе мы предоставим Вам информацию как самостоятельно оформить наследство, а при затруднениях советуем Вам обратиться за подсказкой к опытному юристу в ООО «Омская […]
  • Защита населения и территорий в чс учебное пособие Защита населения и территорий в чрезвычайных ситуациях. Емельянов В.М., Коханов В.Н. и др. Учебное пособие дает основные сведения о чрезвычайных ситуациях (ЧС) техногенного, природного, биолого-социального, социального и […]
  • Роль конституционного суда в развитии федеративных отношений Роль конституционного суда Российской Федерации в развитии федеративных отношений Дербенев Евгений Анатольевич Данный автореферат диссертации должен поступить в библиотеки в ближайшее время Уведомить о поступлении […]
  • Пособие по монтажу вентиляции Инструкция к монтажу системы вентиляции Предварительно нужно подготовить кровлю к монтажу системы вентиляции. Для этого нужно: I. Установить манжеты из ЭПДМ – резины, в местах, где будут вмонтированы вентиляционные трубы и […]
  • Гибдд рязань проверка штрафов Штрафы гаи беларусь 2014 21.06.2014 | автор: AYNUR1 | Штрафы гибдд мопеды | Просмотров: 283 Быстрая загрузка: Штрафы гаи беларусь 2014 Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь. Мы […]