Пособие для главного инженера проекта

Фролов — Краткое справочно-методическое пособие главному инженеру (архитектору) проекта

Краткое справочно-методическое пособие главному инженеру (архитектору) проекта: Учебное пособие для вузов. — М.: Издательство АСВ, 2006. — 352 с.

Пособие выстроено в технологической последовательности разработки проекта на протяжении его расчетного периода — от проведения прединвестиционных исследований до сдачи в эксплуатацию законченных строительством объектов.

Пособие содержит выдержки из основных нормативных и руководящих документов, перечни основных нормативных, руководящих и методических документов, действующих на территории Российской Федерации и Москвы, а также справочно-методические материалы, необходимые для работы над проектом в целом в течение его жизненного цикла и для разработки каждого из разделов проекта.

Справочно-методическое пособие предназначено для начинающих ГИПов (ГАПов), инженерно-технических работников проектных организаций, заказчиков (инвесторов) проектной продукции и для студентов высших учебных заведений.

© Издательство АСВ, 2006

За последние годы профессия проектировщика стала исключительно дефицитной, причем по всем ее специальностям. Особенно тяжелое положение сложилось с наличием квалифицированных главных инженеров (главных архитекторов) проектов, движущей интеллектуальной силы любого проекта (будь то проектирование гидроэлектростанции, сложнейшего линейного объекта — железной дороги или перепланировка офисного помещения). Чтобы квалифицированно и творчески руководить тяжелейшей работой по разработке проекта, необходимо пройти все исполнительские ступени процесса проектирования. На это требуются годы.

Целью настоящего Справочно-методического пособия (далее — Пособие) является оказание в наиболее лаконичной форме помощи начинающему главному инженеру (главному архитектору) проектов в решении вопросов, связанных с предпроектной стадией подготовки строительства, разработкой проектно-сметной документации и до участия в приемке в эксплуатацию законченных строительством объектов различного назначения на территории Российской Федерации и в г. Москве вне зависимости от отраслевой специализации проектируемых объектов и организационно-правовых форм построения проектных организаций.

Специфика профессионального проектирования в различных отраслях и сферах деятельности народного хозяйства отражена в соответствующих государственных и отраслевых (ведомственных) стандартах, нормах, правилах и так далее и в настоящем Пособии не рассматривается.

Пособие составлено из действующих по состоянию на 31.12.2004 г. на территории Российской Федерации и г. Москвы нормативных и руководящих документов, необходимых для проектирования практически всех вновь строящихся, расширяемых, реконструируемых объектов промышленного и жилищно-гражданского назначения.

Пособие выстроено в методической последовательности рассмотрения проекта (и его составляющих) на протяжении всего его жизненного цикла (расчетного периода) с основным необходимым справочным материалом — от проведения прединвестиционных исследований до прекращения проекта.

Справочно-методическое пособие может представлять так же интерес для инженерно-технических работников проектных организаций, заказчиков (инвесторов) проектной продукции.

Учитывая то обстоятельство, что подготовка инженера-проектировщика является очень «узким» местом в системе российского высшего технического образования. Пособие может представлять интерес и для студентов высших учебных заведений.

Разделы и части Пособия, где нет ссылок на используемую документацию, написаны в основном автором-составителем Пособия, почетным железнодорожником, с учетом его 25-летнего опыта работы главным инженером проектов в области промышленного проектирования в системе Министерства путей сообщения. Автор благодарит коллег-проектировщиков за большое творческое содействие в подготовке Пособия.

Редакция просит читателей присылать свои замечания и предложения по составу и содержанию Пособия. Конструктивные соображения будут с благодарностью приняты и учтены в дальнейшей работе.

1 ПОЛОЖЕНИЕ О ГЛАВНОМ ИНЖЕНЕРЕ (ГЛАВНОМ АРХИТЕКТОРЕ) ПРОЕКТА

1.1 Общие положения

Главный инженер (главный архитектор) проекта, как правило, назначается руководителем проектной организации из числа наиболее квалифицированных специалистов для разработки проектно-сметной документации и технического руководства проектно-изыскательскими работами на протяжении всего периода проектирования, строительства, ввода в действие объекта и освоения проектных мощностей.

Для организации разработки проектно-сметной, контрактной, тендерной и другой документации для строительства и руководства проектно-изыскательскими работами, а также работами по оказанию инженерно-консультационных услуг заказчику на протяжении всего периода предварительных технико-экономических оценок и расчетов инвестиций, проведения торгов (тендера), заключения договора (контракта) с заказчиком, проектирования, строительства, ввода в действие объекта и освоения проектных мощностей может назначаться управляющий проектом.

Управляющий проектом назначается из числа наиболее квалифицированных специалистов, как правило, на конкурсной основе с заключением индивидуального соглашения (контракта) об условиях выполнения работ, организации и оплаты труда. Управляющий проектом может назначаться как из числа штатных работников, так и из работников, не входящих в штат проектной организации.

При проектировании объектов промышленности, транспорта, энергетики, связи, сельскохозяйственного и водохозяйственного строительства назначается главный инженер проекта (ГИП), а объектов гражданского строительства, планировки и застройки городов, поселков городского типа и сельских населенных пунктов, в которых идеология проекта в основном принадлежит архитектору — главный архитектор проекта — (ГАП).

При проектировании крупных и сложных объектов или объектов, имеющих большое значение для архитектурного облика города, предприятий, зданий и сооружений допускается назначение ГИПа и ГАПа. При этом ведущая роль возлагается на одного их них.

Генеральная проектная организация назначает ГИПа (ГАПа) по всему комплексу предприятия, здания и сооружения, субподрядная проектная организация — по комплексу работ, выполняемых этой организацией. Руководитель генеральной проектной организации может вводить в штаты в случае необходимости при проектировании важнейших объектов должность заместителя главного инженера проекта.

ГИП (ГАП, Управляющий проектом) в своей деятельности руководствуется:

— схемами развития отраслей народного хозяйства и отраслей промышленности;

— схемами и проектами районной планировки;

— проектами планировки и застройки городов, поселков городского типа и сельских населенных пунктов;

— схемами генеральных планов промышленных узлов;

— документами по основным направлениям в проектировании объектов соответствующих отраслей;

— государственными стандартами, строительными нормами и правилами, региональными, отраслевыми и ведомственными нормативами и руководящими документами, нормативными документами органов государственного надзора и общественных организаций, связанными с проектированием, инженерными изысканиями и строительством;

— каталогами типовой или аналоговой проектной документации, а также в информационном плане — материалами Интернета;

— предшествующими проектными разработками по данному объекту.

1.2 Главные задачи и обязанности ГИПа (ГАПа, Управляющего проектом)

Главными задачами ГИПа (ГАПа, Управляющего проектом) являются:

— обеспечение высокого технико-экономического уровня проектируемых объектов и качества проектно-сметной документации (ПСД);

— применения при проектировании передовых научно-технических достижений и прогрессивных технологий, позволяющих составить конкуренцию на мировом рынке;

— повышение производительности труда, сокращение расхода материальных ресурсов, снижение доли строительно-монтажных работ и стоимости объектов;

— улучшение качества градостроительных и архитектурно-планировочных решений.

В соответствии с главными задачами на ГИПа (ГАПа, Управляющего проектом) возлагаются обязанности:

— участие в формировании гюртфеля заказов проектной организации, проводимых тендерах (торгах) при размещении заказа на проектирование и строительство объектов;

— совместно с руководством проектной организации ГИП (ГАП, Управляющий проектом) должен принимать возможно активные действия для участия в рабочих группах на различных уровнях (Российская Федерация, регион, отрасль, ведомство, город, предприятие) по разработке комплексных, специальных или концептуальных программ;

— участие в работе комиссии по выбору площадки (трассы) для нового строительства, в подготовке задания на проектирование и в организации инженерных обследований для разработки ПСД на реконструкцию, расширение и техническое перевооружение действующих предприятий, зданий и сооружений;

— подготовка данных для заключения договора с заказчиком на выполнение проектно-изыскательских работ, в том числе о стоимости проектирования и изысканий и распределении ее между организациями и подразделениями — участниками разработки проекта, и составлении графика разработки ПСД;

— обеспечение формирования состава разработчиков проекта, разделение между ними заданий по разделам и частям проекта и объемов работ с соответствующим фондом заработной платы;

— контроль технического и экономического уровня принимаемых проектных решений и сроков разработки ПСД;

— подготовка заданий субподрядным проектным и изыскательским организациям на выполнение поручаемых им работ и обеспечение этих организаций необходимыми исходными данными для проектирования; своевременное решение всех вопросов, возникающих у субподрядных организаций в процессе разработки ПСД;

— выбор типовых, повторно используемых или аналогичных экономичных индивидуальных проектов, унифицированных объемнопланировочных, конструктивных и технологических решений, узлов, конструкций и изделий с целью широкого применения их при проектировании, не допуская необоснованной разработки индивидуальных проектов и проектных решений;

— координация проектно-изыскательских работ по всему комплексу проекта, обеспечение выдачи заказчику комплектной ПСД в сроки, предусмотренные графиком к договору на выполнение этих работ, и систематический контроль за правильным расходованием средств на проектно-изыскательские работы;

— своевременное решение вопросов, связанных с проектированием и возникающих в процессе строительства, ввода в действие объекта и освоения проектных мощностей;

— обеспечение разработки необходимых вариантов (при разработке технико-экономических обоснований — обязательно) для обоснования наиболее целесообразных и экономичных проектных решений;

— обеспечение соответствия проектов заданию на проектирование и рабочей документации утвержденному проекту;

— сокращение объемов проектно-сметной и дру1-ой документации;

— согласование документации, выполненной с обоснованными отступлениями от действующих норм, правил и инструкций, в части этих отступлений с органами государственного надзора и заинтересованными организациями, утвердившими их;

— подтверждение в материалах проекта соответствующей записью, что ПСД на строительство предприятий, зданий и сооружений разработана в соответствии с нормами, правилами, инструкциями и государственными стандартами;

— защита проектных решений в органах экспертизы и при утверждении проекта заказчиком;

— осуществление авторского надзора и мониторинга хода работ при строительстве, своевременное решение вопросов, связанных с проектированием и возникающих в процессе строительства, ввода в действие объекта и освоения проектных мощностей;

— подготовка предложений руководству проектной организации и заказчику ПСД о внесении в рабочую документацию изменений, связанных с введением в действие новых нормативных документов, с учетом фактического состояния строительства и своевременное внесение их в рабочую документацию, в т.ч. и в архивный экземпляр проектной организации;

— ведение учета и представление руководству проектной организации данных о пообъектных трудозатратах для расчета себестоимости выполняемых работ;

Решения, принятые ГИПом (ГАПом, Управляющим проектом) при исполнении обязанностей в пределах своей компетенции, следует считать окончательными и не подлежащими отмене или изменению другими должностными лицами проектной организации без его согласия.

1.3 Права ГИПа (ГАПа, Управляющего проектом)

ГИП (ГАП, Управляющий проектом) имеет право:

— представлять проектную организацию в учреждениях, организациях и на предприятиях по вопросам разработки, согласования и рассмотрения ПСД и другой документации для строительства по утвержденному проекту, изготовления и поставок оборудования и материалов, осуществления строительства и освоения проектных мощностей; по этим вопросам в установленном проектной организацией порядке;

— принимать решения и вести переписку за своей подписью по вопросам технико-экономических оценок и расчетов инвестиций, проведения торгов (тендера) в процессе проектирования, заключения договора (контракта) с заказчиком, проектирования, строительства, ввода в действие объекта и освоения проектных мощностей;

— вести переговоры и заключать предварительные соглашения с заказчиком при получении заказа на проектирование и строительство объекта, в т.ч. о договорной цене и дру1-их условиях выполнения работ;

— формировать состав участников разработки проекта, в т.ч. из специалистов, не входящих в штат проектной организации, определять их полномочия, формы организации и оплаты труда, меры поощрения и взысканий;

— устанавливать по согласованию с подрядными строительно-монтажными организациями сокращенный объем рабочей документации;

— проверять состояние разработки проекта, в т.ч. с привлечением компетентных специалистов и организаций в качестве экспертов и консультантов, правильность расходования средств на проектно-изыскательские работы, соблюдение установленных сроков проектирования и качество проектных решений в процессе разработки ПСД;

— принимать решения об образовании и использовании резерва средств от объема выполняемых работ;

— вносить руководству проектной организации предложения по разработке новых и корректировке действующих нормативных документов по проектированию, строительству и эксплуатации объектов;

— представлять руководству проектной организации предложения о поощрении работников, отличившихся при разработке проекта, принимать участие в распределении премий между организациями и подразделениями исполнителями, а также вносить предложения о наложении взысканий на виновных в несвоевременной и некачественной разработке ПСД;

ГИПу (ГАПу, Управляющему проектом) рекомендуется согласовывать с заказчиком и предусматривать в договорной документации на проектирование и строительство пользование следующими правами:

— беспрепятственно наблюдать за ходом строительно-монтажных работ в течение их подготовки и выполнения;

— проводить дополнительный осмотр или испытание конструкций независимо от того, выполняется, монтируется или уже закончена сама деталь, в т.ч. требовать от подрядчика (и последний обязан по первому указанию ГИПа (ГАПа, Управляющего проектом) провести проверку качества любой детали конструкции;

— приостанавливать производство отдельных видов строительно-монтажных работ при осуществлении их с отступлениями от проекта, при нарушении технических условий и правил производства этих работ, а также неудовлетворительном их качестве на такой срок и в таком порядке, как это будет им предложено;

— запрещать применение и давать указания о замене и вывозе с площадки строительства любых материалов и оборудования, которые, по мнению гаПа (ГАПа, Управляющего проектом), не соответствуют установленным требованиям;

— вносить изменения в форму, качество или объем предусмотренных в проектной документации работ при условии, что технико-экономические показатели и сроки строительства останутся неизменными;

— назначать своих представителей из числа участников разработки проекта, о полномочиях которых ставить в известность заказчика и подрядчика по строительству.

1.4 Ответственность ГИПа (ГАПа, Управляющего проектом)

ГИП (ГАП, Управляющий проектом) несет установленную законом и предусмотренную проектом ответственность за:

— технико-экономический уровень и архитектурные решения строящихся объектов;

— качество, своевременную разработку и комплектность ПСД;

— правильное определение сметной стоимости и очередности строительства;

— достижение предприятиями проектных показателей в установленные сроки;

— достижение требуемой динамики инвестиций;

— своевременное поступление проектной организации доходов от реализации проекта;

— выполнение всех контрактных обязательств, возложенных на него обязанностей и использование предоставленных прав.

1.5 Принципы и методы маркетинга для ГИПа (ГАПа, Управляющего проектом)

Проектная организация может успешно осуществлять свою деятельность на рынке, если умеет привлекать и сохранять заказчиков продукции и услуг. Умение привлечь и создать условия для долговременного сотрудничества с заказчиками лежит в основе маркетинга: определить продукт и рынок, найти заказчиков, выяснить, а зачастую и сформировать их потребности, заключить соглашение на разработку проектной продукции и оказание инженерно-консультационных услуг, обеспечить качественное и своевременное выполнение соглашения и постараться не терять связи с выгодными заказчиками.

Усилия ГИПа (ГАПа, Управляющего проектом), затрачиваемые на маркетинг, могут быть направлены на то, чтобы предлагаемая продукция и услуги стали известны потенциальным заказчикам, и на то, чтобы вызвать у них интерес путем разъяснения тех преимуществ, которые они могут получить от этой продукции и услуг. Однако поскольку заказчика в конечном итоге интересует не проект, а построенный объект или, точнее, реальная прибыль от его экс1шуатации или реализации на инвестиционном рынке, его возможности убедиться в достоверности предложений есть и будут ограниченными. Таким образом, у заказчика должна быть веская причина, чтобы воспользоваться услугами именно этой проектной организации, а не других. Когда заказчик принимает решение о вложении средств в продукт, который в момент оформления заказа очень трудно, а порой и невозможно достоверно оценить или сравнить с тем, что предлагают другие желающие получить заказ на его разработку, он начинает искать основания, по которым как-то можно снизить риск неудачного решения. В таком случае ГИП (ГАП, Управляющий проектом) вынужден делать то же самое — искать нечто, что поможет убедить заказчика в том, что если он будет иметь дело с ним, то заказ попадет в надежные руки.

Создание профессиональной репутации — ядро маркетинга. На рынке недостаточно быть компетентным и предлагать интересную продукцию. Потенциальные заказчики должны знать об этом: проектной организации необходима репутация, соответствующая достигнутой компетентности и Выпускаемой продукции, полностью отражающая то, что они могут сделать для заказчиков. Вопрос не только в том, какие научно-технические достижения определяют репутацию и могут заинтересовать потенциальных заказчиков, но и в том, какие принципы и методы будут применены в осуществлении маркетинга.

1.5.1 МЕТОДЫ МАРКЕТИНГА КОНКРЕТНОГО ЗАКАЗА

Для поиска конкретного заказа можно воспользоваться следующими основными методами. «Холодные» контакты. Так называются визиты, письма или телефонные разговоры, когда ГИП (ГАП, Управляющий проектом) обращается к потенциальному заказчику и пытается предложить ему выполнить работу.

Это наименее эффективный метод маркетинга. Но «свежесозданные» проектные фирмы часто не могут без него обойтись. «Холодные» визиты без предварительной договоренности хуже всего. Руководители не любят, когда их беспокоят незнакомцы по неизвестным заранее причинам. Однако в критических ситуациях такие контакты приемлемы.

«Холодные» письменные контакты более удачный метод. Их цель не получить заказ, а представить себя перспективному заказчику, чтобы подготовить почву для будущего контакта через непродолжительное время.

«Холодные» телефонные разговоры преследуют единственную цель — получить свидание с заказчиком. При этом нужно отвечать на любые вопросы, которые заказчик может задать, прежде чем решит назначить встречу.

Если заказчик хочет только информации, не стоит настаивать на немедленных переговорах о заказе. Опыт подскажет, как далеко заходить в каждой ситуации. После такого контакта можно через 2-4 недели напомнить о разговоре по телефону. Если интерес пропал, не надо настаивать.

1.5.2 ОТВЕТ НА ПРИГЛАШЕНИЕ ПРИНЯТЬ УЧАСТИЕ В ТОРГАХ

Войти в Контакт с потенциальным заказчиком можно в ответ на опубликованное объявление о проведении торгов (тендеров) на разработку проекта. Как правило, такой заказчик — государственная организация или предприятие или же крупная коммерческая структура.

В такой ситуации заказчик не только появляется по собственной инициативе, но уже, скорее всего, имеет довольно точное представление о том, что надо сделать. Его собственные или привлеченные технические службы уже провели предварительные проработки и разработали детальное тендерное задание, которое можно получить на определенных заказчиком условиях. Заявленные таким образом проекты часто велики, привлекательны с финансовой точки зрения и могут представлять интерес для ваших конкурентов. Однако прежде чем принимать приглашение заказчика, следует тщательно проанализировать ситуацию:

— иногда объявления о торгах носят чисто формальный характер, а их публикация делается с большим опозданием. Это происходит в тех случаях, когда все условия данных торгов заранее переданы одной или двум фирмам, с которыми заказчик и предполагает иметь дело, официально оформив его через торги;

— круг проектных организаций, заинтересованных в получении работы, может быть достаточно широким, поэтому конкуренция будет очень жесткой;

— подготовка необходимых материалов для участия в торгах требует серьезных затрат времени и дорого обходится, причем это будут чистые убытки для тех, кого отвергнут, а иногда по условиям торгов стоимость работ по подготовке и участию в торгах не возмещается даже выигравшей торги фирме;

— процедура отбора заказчиком лучшего предложения может быть длительной. Претендента могут попросить предоставить дополнительную информацию, пересмотреть некоторые из предложенных решений и совершить несколько визитов к заказчику. Следовательно, претендент не должен находиться в положении, когда ему срочно требуется гарантированная работа. Если все же принято решение бороться за получение такого заказа, нужно разработать подробный план действий, чтобы выиграть торги.

ГИП, ГАЛ, Управляющий проектом являются потенциальными участниками подрядных торгов в качестве претендентов, что обязывает их обладать вполне определенными качествами.

В Регламенте работы тендерного комитета (МДС 80-14.2000) для эксперта тендерного комитета п. 3.5 рекомендуется следующее. Помимо компетентности хороший эксперт должен обладать еще целым рядом качеств. Основными из них являются способности:

— решать задачи, метод решения которых полностью или частично неизвестен;

— выявлять неочевидные проблемы;

— угадывать решение без его обоснования;

— предсказывать или предчувствовать будущее решение;

— противостоять мнениям большинства или общепризнанным авторитетам;

— рассматривать проблему с разных точек зрения.

Эти рекомендации обязательно должны присутствовать в деловых качествах ГИПа, ГАПа; Управляющего проектом, особенно для тех, кто является руководителем крупных и сложных комплексных проектов.

«Положение о подрядных торгах в Российской Федерации» представлено в приложении 1 Пособия.

www.zodchii.ws

пособие главному инжинеру проекта

Вся информация по запросу пособие главному инжинеру проекта у нас на сайте!

Фролов С.Г. Краткое справочно-методическое пособие ГИПу (ГАПу)

  • Главная » Download » Проектирование » Литература » Прочее.
  • Предназначено для начинающих ГИПов (ГАПов), инженеров-проектировщиков, а также
  • Такое бы пособие, да для каждого участника строительного процесса написать, может и менее печальней жилось бы.

Краткое справочно-методическое пособие главному инженеру (архитектору) проекта — 17 Сентября 2010 — Электронная библиотека сметчика

  • Целью настоящего Справочно-методического пособия (далее — Пособие) является оказание в наиболее лаконичной форме помощи начинающему главному инженеру (главному архитектору) проектов в решении вопросов.

Скачать Справочное пособие главного инженера проекта

  • действует. Название рус.: Справочное пособие главного инженера проекта.
  • проектной и рабочей документации 5. Технология проектирования 5.1 Схема создания объекта строительства 5.2 Последовательность и стадийность проектирования 5.3.

Скачать Справочное пособие главного инженера проекта

  • действует. Название рус.: Справочное пособие главного инженера проекта.
  • проектной и рабочей документации 5. Технология проектирования 5.1 Схема создания объекта строительства 5.2 Последовательность и стадийность проектирования 5.3.

Справочное пособие главного инженера проекта

  • Справочное пособие тайного инженера проекта. Издание второе, переработанное н ДОПОпнеи* ное — М.: (ГУП «31 ГПИ СС МО РФ» 2001 .-100 с.).
  • Главный инженер (главный архитектор) проекта <ГИП, ГАП), далее ГИП, назначается для организации разработки ПСД н.

Фролов С.Г. — Краткое справочно-методическое пособие главному инженеру (архитектору) проекта [2006, DjVu, RUS] :: RuTracker.org | Форум

  • . главному инженеру (архитектору) проекта Год выпуска: 2006 Автор: Фролов С.Г. Жанр: строительство, проектирование Издательство
  • Пособие содержит выдержки из основных нормативных и руководящих документов, перечни основных нормативных, руководящих и.

allbeton.ru/upload/mediawiki/814/kratkoe-spravochno_metodicheskoe-posobie-glavnomu-inzheneru-arkhitektoru-proekta-_frolov_.djvu

  • Фролов С.Г. Краткое справочно-методическое пособие главному инженеру (архитектору) проекта: Учебное пособие для вузов.
  • 1.4 Ответственность ГИПа (ГАПа, Управляющего проектом) ГИП (ГАП, Управляющий проектом) несет установленную законом и.

Краткое справочно-методическое пособие ГИПу (ГАПу), Фролов С. Г., 2006 год — Форумы www.proektant.org

  • Фролов С. Г. Краткое справочно-методическое пособие главному инженеру (архитектору) проекта: Учебное пособие для вузов. — М.: Издательство АСВ, 2006. — 352 с. (3,14 Мб) Программа для просмотра книг в формате *.djvu

«Краткое справочно-методическое пособие главному инженеру (архитектору) проекта» — Для проектировщиков — Книги — Каталог файлов — Сметчик ру — Сметный портал — Форум сметчиков

  • 29.09.2010, 13:27. Краткое справочно-методическое пособие главному инженеру (архитектору) проекта: Учебное пособие для вузов. Фролов С.Г. — М.: Издательство АСВ, 2006.

Краткое справочно-методическое пособие главному инженеру (архитектору) проекта — С. Г. Фролов | elima.ru

С. Г. Фролов. Пособие выстроено в технологической последовательности разработки проекта на протяжении его расчётного периода – от проведения прединвестиционных исследований до сдачи в эксплуатацию законченных строительством объектов.

forex.globegain.com

Справочник проектировщика. Управляющий проектом (менеджер проекта, главный инженер проекта, главный архитектор проекта). Вып.3

Скачать документ

Консультационный центр «ЦНИОпроект-ИНВЕСТ»

Управляющий проектом
(менеджер проекта,
главный инженер проекта,
главный архитектор проекта)

1. Общие положения. 2

2. Назначение управляющего проектом.. 3

3. Главные задачи и обязанности управляющего проектом.. 3

4. Права управляющего проектом.. 4

5. Ответственность управляющего проектом.. 5

6. Требования к квалификации управляющего проектом.. 5

7. Этические нормы профессиональной деятельности управляющего проектом.. 6

8. Принципы оплаты труда управляющего проектом.. 7

9. Управляющий проектом в структуре проектной организации. 8

10. Принципы и методы маркетинга для управляющего проектом.. 9

11. Деятельность управляющего проектом по техническому руководству проектными работами. 10

12. Роль и основные функции управляющего проектом при осуществлении авторского надзора за строительством.. 11

Приложение 1. Типовая должностная инструкция управляющего проектом (главного инженера проекта, главного архитектора проекта) 12

Приложение 2. Примерная форма контракта для управляющего проектом.. 15

Приложение 3. Примерная форма дополнительного соглашения к контракту для управляющего проектом.. 17

Приложение 4. Примерная учебная программа для повышения квалификации управляющего проектом (менеджера проекта, главного инженера проекта, главного архитектора проекта) 18

Приложение 5. Список литературы, рекомендуемой для изучения управляющему проектом.. 19

Приложение 6. Эффективные методы маркетинга для управляющего проектом.. 20

Приложение 7. Консультации и официальные разъяснения по применению требований СНиП 1.06.04-85 «Положение о главном инженере (главном архитекторе) проекта». 24

Цель настоящего справочника — дать возможно полное представление о рациональной организации работы, новых задачах, целесообразных изменениях в порядке назначения, обязанностях, правах и ответственности руководителя проекта (главного инженера проекта, главного архитектора проекта), осуществляющего деятельность в рыночных условиях в качестве управляющего проектом (менеджера проекта), вытекающие из возможностей рыночного хозяйственного механизма.

Справочник предназначен для широкого круга работников проектных организаций вне зависимости от профиля проектируемых объектов и организационно-правовых форм их построения.

Впервые в настоящей работе предпринята попытка рассмотреть деятельность управляющего проектом на всех этапах жизненного цикла проекта — прединвестиционной, инвестиционной и оперативной стадиях инвестирования при воспроизводстве основных фондов в форме капитальных вложений, с момента участия проектировщиков в проведении предварительных технико-экономических оценок и расчетов инвестиций, проведении торгов (тендеров), при заключении контракта (договора), собственно проектировании и строительстве, включая участие в приемке и вводе в действие построенного объекта.

В справочнике отражены достижения отечественной и зарубежной науки и практики в области организации управления разработкой и реализацией инвестиционных проектов на основе методов «управления по проекту» (Project Management). При использовании зарубежного опыта авторы исходили из наличия реальных условий и возможностей его применения. При этом принималось во внимание, что за рубежом прогрессивные системы управления инвестиционным процессом отлаживались десятилетиями и прошли в своем развитии большой и сложный путь, сформировавшись в особый сектор экономики с собственной инфраструктурой, многие составляющие которой в отечественной практике еще не получили соответствующего развития.

Построение справочника приближено к структуре СНиП 1.06.04-85 «Положение о главном инженере (главном архитекторе) проекта». Справочник не содержит отступлений от действующего законодательства и выпущенных на его основе нормативных документов.

В разделе 1 рассматриваются общие положения в работе управляющего проектом (менеджера проекта, главного инженера проекта, главного архитектора проекта).

Раздел 2 содержит правила, которые необходимо соблюдать при назначении работника на должность управляющего проектом, в том числе на контрактной основе, а также критерии, которыми при этом следует руководствоваться.

В разделах 3, 4 и 5 приведены главные задачи, обязанности и права, а также ответственность управляющего проектом с учетом изменения его роли в проектной организации при переходе к рынку.

В разделе 6 собраны требования к квалификации и деловым качествам работников, назначаемых на должность управляющего проектом, а также рекомендуемые учебная программа и литература.

В разделе 7 представлены общепринятые в большинстве развитых стран этические нормы профессиональной деятельности управляющего проектом.

Раздел 8 позволяет ознакомиться с принципами, которыми целесообразно руководствоваться при выборе формы оплаты труда управляющего проектом.

В разделе 9 рассматриваются вопросы определения места управляющего проектом в структуре проектной организации.

Раздел 10 посвящен новым вопросам в деятельности управляющего проектом — принципам и методам маркетинга, без использования которых эффективная работа управляющего проектом на рынке проектных работ невозможна.

В разделе 11 собраны важнейшие проблемы, с которым сталкивается управляющий проектом в процессе технического руководства проектными работами.

В разделе 12 дается современное представление о роли и основных функциях управляющего проектом при осуществлении авторского надзора за строительством.

В Приложения вынесены справочные материалы для разработки должностной инструкции управляющего проектом (Приложение 1), примерные формы контракта для управляющего проекта и дополнительного соглашения к контракту (Приложение 2 и 3), примерная учебная программа для повышения квалификации управляющего проектом (Приложение 4) со списком рекомендуемой для изучения литературы (Приложение 5), эффективные методы маркетинга для управляющего проектом (Приложение 6), а также консультации и официальные разъяснения авторов по применению требований СНиП 1.06.04-85 «Положение о главном инженере (главном архитекторе) проекта» (Приложение 7).

Возможные направления использования справочника:

— подготовка внутриорганизационных документов, регламентирующих деятельность управляющего проектом и взаимоотношения участников разработки проекта;

— повышение квалификации руководства и ведущих специалистов проектной организации;

— разрешение конфликтных ситуаций между руководством проектной организации и управляющим проектом.

Справочник будет полезен при разработке положений и должностных инструкций управляющим проектами (менеджерам проектов, главным инженерам проектов, главным архитекторам проектов), других организационно-распорядительных документов с учетом специфики конкретной проектной организации и проектируемых объектов. Для этих целей целесообразно воспользоваться версией методических рекомендаций, записанной на дискете для персонального компьютера типа IBM PC.

Самостоятельную ценность представляет использование справочника для повышения квалификации руководителей и ведущих специалистов проектной организации, в особенности зачисленных в резерв на выдвижение.

Для заказа версии методических рекомендаций, записанных на дискете для персонального компьютера, а также при необходимости получения дополнительной консультационной помощи по вопросам организации работы управляющего проектом следует обращаться в консультационный центр «ЦНИОпроект-ИНВЕСТ». Генеральный директор — Подольский Марк Семенович (телефон/факс/модем (095) 942-2269).

Справочник подготовлен авторским коллективом в составе: Барченков С.А. (ответственный исполнитель), канд. экон. наук Подольский М.С. (научный руководитель).

В работе принимали участие: канд. экон. наук Жилкина А.Н., Нагайко И.В., канд. экон. наук Ромашко О.Н., Ромашко С.В., Руденко Л.В., Садофьева М.Ф., Стекольщиков И.А., Ярцев Д.И.

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящий справочник предназначен для проектных организаций вне зависимости от профиля проектируемых объектов и организационно-правовых форм их построения.

1.2. Цель справочника — дать представление о главных задачах, порядке назначения, обязанностях, правах и ответственности руководителя проекта (главного инженера проекта, главного архитектора проекта) вновь создаваемых и модернизируемых основных фондов (предприятий, зданий и сооружений) для отраслей и сфер народного хозяйства России и за ее пределами в качестве менеджера (управляющего) проекта, вытекающие из возможностей рыночного хозяйственного механизма (в дальнейшем — управляющего проектом).

Целесообразно, чтобы рассматриваемые в настоящем справочнике положения нашли свое отражение в должностных инструкциях управляющих проектами, разрабатываемых в проектных организациях. При этом, проектные организации вправе, руководствуясь действующим законодательством, возлагать дополнительные к настоящим рекомендациям обязанности на управляющего проектом с учетом особенностей проектирования и строительства объектов. Примерная должностная инструкция управляющего проектом приведена в приложении 1.

2. НАЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ

2.1. Управляющий проектом назначается для организации разработки проектно-сметной, контрактной, тендерной и другой документации для строительства и руководства проектно-изыскательскими работами, а также работами по оказанию инженерно-консультационных услуг заказчику на протяжении всего периода инвестиционной деятельности (проведения предварительных технико-экономических оценок, расчетов и обоснований инвестиций, проведения подрядных торгов, заключения договора (контракта) с заказчиком, проектирования, строительства, приемки и ввода в действие объекта).

2.2. В проектных организациях гражданского профиля при назначении на должность управляющего проектом предпочтение следует отдавать специалистам, имеющим высшее образование по специальности (или прошедшим соответствующую подготовку на курсах повышения квалификации) архитектор и экономист — первый приоритет; экономист — второй приоритет; архитектор — третий приоритет и инженер — четвертый приоритет.

2.3. В проектных организациях промышленного профиля при назначении на должность управляющего проектом предпочтение следует отдавать специалистам, имеющим высшее образование по специальности (или прошедшим соответствующую подготовку на курсах повышения квалификации) инженер-технолог и экономист — первый приоритет; экономист — второй приоритет; инженер — третий приоритет.

2.4. Управляющий проектом должен назначаться из числа наиболее квалифицированных специалистов, как правило, на конкурсной основе с заключением индивидуального соглашения (контракта) об условиях выполнения работ, организации и оплаты труда. Следует иметь в виду, что управляющий проектом может назначаться как из числа штатных работников, так и работников, не входящих в штаты проектной организации.

Контракт является временным соглашением между работодателем, в лице директора проектной организации, и управляющим проектом, в соответствии с которым последний обязуется выполнить работы определенного объема и качества в требуемые сроки за вознаграждение.

В контракте целесообразно предусмотреть следующие разделы: наименование сторон; предмет контракта; сроки выполнения работ; условия организации работ; стоимость работ и порядок расчетов; порядок сдачи и приемки работ; ответственность сторон; условия соблюдения конфиденциальности; права сторон по использованию и распоряжению результатами выполненных работ по контракту; порядок урегулирования разногласий; порядок изменения и расторжения контракта; срок действия и дату вступления контракта в силу.

Кроме того, в контракте могут быть предусмотрены другие условия по усмотрению сторон. В состав контрактной документации могут входить задание на выполнение работ или документ, его заменяющий, календарный план работы и т.п. Контракт следует считать заключенным с момента подписания сторонами, если условиями контракта не установлено иное.

Для сокращения объема контрактной документации условия контракта с управляющим проектом по конкретным объектам проектирования рекомендуется оформлять дополнительными соглашениями к контракту. Примерная форма контракта и дополнительного соглашения к контракту для управляющего проектом приведены в приложениях 2 и 3.

2.5. Решение о назначении управляющего проектом принимается директором института при достижении соглашения (подписания контракта) с управляющим проектом об условиях выполнения работ, организации и оплаты труда.

2.6. Критериями для назначения управляющего проектом на основе конкурса могут быть: достижение более высоких технико-экономических показателей проектируемого объекта, сокращение сроков проектирования и строительства, сокращение трудоемкости проектных работ, более выгодные для проектной организации условия расчетов с участниками работ.

Особое значение при назначении управляющего проектом следует придавать оценке его репутации. Для этого целесообразно проанализировать его характер, оценить такие качества, как коммуникабельность, исполнительность, обязательность, деловитость, пунктуальность, порядочность, умение договариваться, внимательность, вежливость, отзывчивость, работоспособность и т.п.

2.7. Управляющего проектом следует считать назначенным с даты подписания директором института контракта или приказа о назначении, если контракт не заключается.

2.8. Управляющий проектом в своей деятельности должен руководствоваться действующим законодательством, государственными стандартами, каталогами проектной документации массового применения, строительными нормами и правилами, связанными с проектированием, инженерными изысканиями и строительством нормативными документами органов государственного надзора и другими указаниями уполномоченных государственных органов.

3. ГЛАВНЫЕ ЗАДАЧИ И ОБЯЗАННОСТИ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ

3.1. Главными задачами управляющего проектом являются:

— обеспечение требуемой динамики инвестиций и поступления заказчику доходов от реализации проекта, достаточных для компенсации инвесторам вложенных ими ресурсов и взятого на себя риска;

— соблюдение норм и стандартов по проектированию, строительству и эксплуатации объектов, других индивидуальных требований заказчика к техническому уровню и качеству, архитектурной выразительности и социальной значимости объектов;

— применение при проектировании передовых научно-технических достижений и прогрессивных технологий, позволяющих составить конкуренцию на мировом рынке.

3.2. В соответствии с главными задачами на управляющего проектом целесообразно возложить следующие обязанности:

3.2.1. Участие в формировании портфеля заказов проектной организации, проводимых заказчиком подрядных торгах при размещении заказа на проектирование и строительство объектов.

3.2.2. Проведение маркетинговых исследований, участие в разработке и реализации маркетинговой стратегии проектной организации, в том числе:

— анализ рыночной ситуации с подготовкой предложений о предпочтительных направлениях в разработке и реализации продукции и услуг проектной организации;

— участие в подготовке рекламных материалов, представлении продукции и услуг проектной организации на выставках, ярмарках, семинарах и пресс-конференциях (презентациях);

— участие в выработке фирменного стиля, закреплении положительного образа «марки фирмы» проектной организации.

Принципы и методы маркетинга, рекомендуемые для использования управляющему проектом, приведены в разделе 10.

3.2.3. Подготовка данных для заключения договора (контракта) с заказчиком на выполнение проектно-изыскательских работ и оказание инженерно-консультационных услуг, в том числе:

— о стадийности разработки, составе и объеме документации для строительства, договорной цене работ и распределении ее между организациями и подразделениями — участниками разработки проекта, условия страхования рисков, связанных с разработкой проекта и его реализацией, об имущественной ответственности сторон за неисполнение контрактных обязательств, о защите авторских прав и интеллектуальной собственности, об условиях конфиденциальности, а также составление календарного плана.

3.2.4. Проведение переговоров с заказчиком и урегулирование разногласий при заключении договора (контракта) с заказчиком на выполнение проектно-изыскательских работ и оказание инженерно-консультационных услуг.

3.2.5. Определение состава участников разработки проекта, в том числе субподрядных проектных и изыскательских организаций, распределение между ними заданий и заключение соглашений об объемах работ, условиях их оплаты и сроках выполнения.

3.2.6. Участие в выборе и согласовании места размещения объекта строительства, в подготовке задания на проектирование или документа, его заменяющего, и, при необходимости, в организации инженерных обследований.

3.2.7. Контроль соответствия технического и экономического уровня принимаемых проектных решений и сроков выполнения работ установленным требованиям, обеспечение разработки необходимых вариантов для выявления наиболее целесообразных и экономичных проектных решений.

3.2.8. Координация проектно-изыскательских работ по всему комплексу проекта, своевременное внесение изменений в условия договора (контракта) с заказчиком и соглашения с участниками разработки проекта, предъявление претензий и разрешение споров.

3.2.9. Обеспечение соответствия проектов заданию на проектирование и рабочей документации — утвержденному проекту, рассмотрение и подписание документации, требующей подписи управляющего проектом.

3.2.10. Организация работы по проверке на патентную чистоту впервые примененных или разработанных в проекте технологических процессов, оборудования, конструкций, материалов и изделий.

3.2.11. Подтверждение в проектной документации соответствующей записью, что проектная документация на строительство предприятий, зданий и сооружений разработана в соответствии с нормами, правилами и государственными стандартами.

3.2.12. Согласование проектной документации в соответствии с установленными законодательством требованиями и условиями договора (контракта) с заказчиком на выполнение проектно-изыскательских работ и оказание инженерно-консультационных услуг, а также в случаях обоснованных отступлений от действующих норм, правил и стандартов, в части этих отступлений с органами государственного надзора и заинтересованными организациями, утвердившими их.

3.2.13. Защита проектных решений в органах экспертизы и при утверждении документации заказчиком.

3.2.14. Оказание помощи заказчику в выборе строительного подрядчика, в том числе на основе конкурса (торгов), подготовке и заключении договора (контракта) строительного подряда.

3.2.15. Участие в размещении заказов на поставку оборудования и материалов, контроль за сроками их получения, организация приемки, а также предъявление по поручению заказчика претензий к изготовителям и поставщикам и участие в арбитражном обсуждении.

3.2.16. Оказание помощи заказчику в получении документации для подготовки строительного производства (документов на право пользования землей, разрешений на выполнение строительно-монтажных работ, технической документации на геодезическую разбивочную основу для строительства, решений об отводе мест для складирования излишнего грунта и плодородного слоя почвы, необходимых для рекультивации земель и т.п.).

3.2.17. Авторский надзор и мониторинг хода работ при строительстве, своевременное решение вопросов, связанных с проектированием и возникающих в процессе строительства, приемки и ввода в действие объекта и его эксплуатации.

3.2.18. Подготовка предложений заказчику о внесении изменений в рабочую документацию, связанных с введением в действие новых нормативных документов, с учетом фактического состояния строительства.

3.2.19. Своевременное внесение в рабочую документацию, в том числе в архивный экземпляр проектной организации, согласованных с заказчиком изменений ранее выданных проектных решений.

3.2.20. Анализ и подтверждение заказчику целесообразности оплаты выполненных строительно-монтажных работ.

3.2.21. Оказание помощи заказчику в урегулировании спорных вопросов по выполнению условий договора (контракта) строительного подряда с генеральной подрядной строительной организацией.

3.2.22. Участие в приемке объекта в эксплуатацию, а также в согласовании порядка и сроков устранения строительных дефектов, обнаруженных в период гарантийного срока.

3.2.23. Оказание помощи заказчику в подготовке кадров, необходимых для эксплуатации объекта.

3.2.24. Ведение учета и представление руководству проектной организации данных о пообъектных трудозатратах для расчета себестоимости выполняемых работ.

3.3. Решения, принятые управляющим проектом при исполнении обязанностей в пределах своей компетенции, следует считать окончательными и не подлежащими отмене или изменению другими должностными лицами проектной организации без согласия управляющего проектом.

4. ПРАВА УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ

4.1. Управляющему проектом рекомендуется предоставить следующие права:

4.1.1. Представлять проектную организацию в учреждениях, организациях и на предприятиях по вопросам разработки, согласования и рассмотрения проектной и другой документации для строительства, изготовления и поставок оборудования и материалов, осуществления строительства и освоения проектных мощностей.

4.1.2. Принимать решения и вести переписку за своей подписью по вопросам технико-экономических оценок и расчетов инвестиций, проведения торгов (тендера), заключения договора (контракта) с заказчиком, проектирования, строительства, приемки и ввода в действие объекта.

4.1.3. Вести переговоры и заключать предварительные соглашения с заказчиком при получении заказа на проектирование и строительство объекта, в том числе о договорной цене и других условиях выполнения работ.

4.1.4. Формировать состав участников разработки проекта, в том числе из специалистов, не входящих в штаты проектной организации, определять их полномочия, формы организации и оплаты труда, меры поощрения и взысканий.

4.1.5. Проверять состояние разработки проекта, в том числе с привлечением компетентных специалистов и организаций в качестве экспертов и консультантов, соблюдение установленных сроков проектирования и качество проектных решений в процессе разработки проектной документации.

4.1.6. Вносить руководству проектной организации предложения о разработке новых и корректировке действующих нормативных документов по проектированию, строительству и эксплуатации объектов.

4.2. Управляющему проектом рекомендуется согласовать с заказчиком и предусмотреть в договорной (контрактной) документации на проектирование и строительство объекта следующие права:

4.2.1. Включать изображение объекта или отдельных его частей, в том числе фасадов и интерьеров, в свои профессиональные материалы, повышающие репутацию проектной организации и управляющего проектом.

4.2.2. Участвовать в качестве эксперта в процедурах арбитража или судебного разбирательства, связанных с проектированием и строительством объекта, за исключением случаев, в которых управляющий проектом является истцом или ответчиком.

4.2.3. Беспрепятственно наблюдать за ходом строительно-монтажных работ в течение их подготовки и выполнения.

4.2.4. Проводить дополнительный осмотр или испытание конструкций независимо от того, выполняется, монтируется или уже закончена данная деталь, в том числе потребовать от подрядчика произвести вскрытие, замер любой части работ и восстановить ее с требуемым качеством.

4.2.5. Принимать окончательные решения при возникновении споров между заказчиком и подрядчиком по вопросам, относящимся к архитектурной выразительности и эстетическому восприятию объекта.

4.2.6. Приостанавливать производство отдельных видов строительно-монтажных работ при осуществлении их с отступлениями от проекта, при нарушении технических условий и правил производства работ, а также неудовлетворительном их качестве на такой срок и в таком порядке, как это будет им предложено.

4.2.7. Запрещать применение и давать указания о замене и вывозе с площадки строительства любых материалов и оборудования, которые, по мнению управляющего проектом, не соответствуют установленным требованиям.

4.2.8. Вносить изменения в форму, качество или объем предусмотренных в проектной документации работ при условии, что технико-экономические показатели и сроки строительства останутся неизменными.

4.2.9. Назначать своих представителей из числа участников разработки проекта, о полномочиях которых ставить в известность заказчика и подрядчика по строительству.

4.2.10. Приостанавливать выполнение договорных (контрактных) обязательств в случаях согласования заказчиком осуществления или приемки строительно-монтажных работ с отступлениями от проекта.

5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ

5.1. Управляющий проектом должен нести установленную законом и предусмотренную контрактом ответственность за технико-экономический уровень и архитектурные решения строящихся объектов, за качество и своевременную разработку документации для строительства, достижение требуемой динамики инвестиций и своевременное поступление заказчику доходов от реализации проекта, выполнение всех контрактных обязательств, возложенных на него обязанностей и использование предоставленных прав.

6. ТРЕБОВАНИЯ К КВАЛИФИКАЦИИ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ

6.1. Для выполнения обязанностей управляющего проектом требуются специалисты, которые обладают широкой квалификацией, разбираются в широком круге вопросов организации проектирования, ценообразования, финансов, умеющие устанавливать хорошие взаимоотношения с людьми.

6.2. Управляющий проектом должен владеть комплексом знаний и уметь системно их использовать практически по всем аспектам создания и реализации проекта — от замысла до воплощения.

Он должен знать:

— технические особенности и социально-экономические условия осуществления проекта;

— перспективы развития промышленности, науки и техники;

— передовой отечественный и зарубежный опыт проектирования и строительства;

— особенности инвестиционной политики;

— рынок инвестиций, проектов и подрядных работ; финансово-кредитную систему;

— условия приобретения материально-технических ресурсов для строительства;

— рынок ценных бумаг, товаров и услуг;

— законодательство и нормативную базу по проектированию, строительству и эксплуатации объектов;

— технические, экономические, экологические и социальные требования, предъявляемые к проектируемым объектам;

— требования научной организации труда;

— правила и нормы техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты;

— порядок и условия страхования;

— договорную (контрактную) систему;

— организацию и экономику строительства, проектирования и инженерных изысканий;

— средства коммуникации и автоматизированной обработки информации для управления проектом.

6.3. Управляющий проектом должен владеть практическими навыками разработки маркетинговой, плановой, проектной, договорной (контрактной), тендерной и других видов документации, методами контроля и оценки качества работ при проектировании и строительстве, учета затрат ресурсов и определения себестоимости работ, техникой ведения эффективных переговоров и заключения соглашений, выхода из конфликтных ситуаций и достижения согласия, распределения времени и др.

Особое значение для управляющего проектом имеет знание договорной (контрактной) системы. Заключение договоров (контрактов) — искусство, которым управляющий проектом должен владеть в совершенстве. Для этого он должен знать виды договоров (контрактов), их состав, специфику и детали содержания. В центре его внимания должны находиться вопросы контроля исполнения взаимных обязательств, виды имущественной ответственности, права и обязанности сторон, формы протестов в процессе выполнения работ и методы разрешения споров и конфликтов.

6.4. Эффективность деятельности управляющего проектом в значительной степени зависит от его личностных качеств и высокого профессионализма. Важнейшими качествами управляющего проектом являются:

— решительность, нацеленность на действия;

— гибкость и адаптивность;

— приверженность к высокому качеству продукции и нацеленность на удовлетворение потребителя;

— хорошие навыки формальных и неформальных межличностных коммуникаций, умение договариваться;

— умение заинтересовать, завоевать уважение и приобрести расположение заказчика;

— способность выполнять комплекс различных функций и приспосабливаться к различным обстоятельствам;

— способность увязывать технические решения со сроками, материальными затратами и человеческими ресурсами;

— умение эффективно использовать ограниченные ресурсы;

— умение определить цель проекта, разбить ее на задачи и установить приоритеты при их решении;

— умение разложить сложную ситуацию или явление на простые составные части;

— хорошая осведомленность в технических деталях проекта;

— способность направлять деятельность участников разработки проекта, опираясь на собственные знания и знания других специалистов;

— знание реальности в технической и хозяйственной областях, необходимое для принятия правильных решений;

— уверенное владение современными методами управления;

— умение использовать различные средства и методы управления там, где это требуется;

— умение устанавливать хорошие взаимоотношения с людьми и способность убеждать;

— обладание чутьем в отношении оценки рыночной ситуации при ведении переговоров;

— хорошее знание возможностей, сильных и слабых мест участников разработки проекта;

— умение создать «сильную команду», желание и умение делегировать права и ответственность;

— надежность, честность и фанатическая приверженность работе; отличное здоровье.

6.5. Управляющий проектом, обладающий способностями решать сложные технические и коммерческие проблемы, не может считать себя профессионалом, если он при общении с заказчиком:

— не склонен к поискам компромисса;

— слишком самоуверен и считает, что он лично, его подчиненные и его организация не могут ошибаться;

— упорно настаивает на своих предложениях, исключая все альтернативные подходы;

— не может скрыть раздражение в разговоре;

— самостоятельно определяет, что лучше всего для заказчика, забывая о том, что это проект заказчика, а не его собственный.

6.6. Оценку деятельности управляющего проектом рекомендуется проводить экспертными методами. Результаты деятельности управляющего проектом следует оценивать с учетом:

— своевременного и качественного выполнения порученных работ;

— соответствия проектируемых и построенных объектов установленным требованиям;

— личного вклада в достижение высокого технико-экономического уровня объектов;

— участия в работах по повышению квалификации и обмену опытом работы и научно-техническими достижениями.

6.7. Учитывая темпы изменений на современном этапе целесообразно проводить повышение квалификации управляющего проектом по специальности и смежным дисциплинам не реже 1 раза в 2 года (предпочтительно с отрывом от производства). Основные направления повышения квалификации управляющего проектом представлены в примерной учебной программе, приведенной в приложении 4. Список литературы, рекомендуемой для изучения управляющему проектом, приведен в приложении 5.

7. ЭТИЧЕСКИЕ НОРМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ

7.1. Управляющий проектом, занимаясь своей профессиональной деятельностью, оказывает влияние на качество жизни всех членов общества. Следовательно, исключительно важно, чтобы управляющий проектом выполнял свою работу в соответствии с этическими нормами, завоевывая и сохраняя доверие членов рабочей группы, коллег, персонала, работодателей, заказчиков и общественности.

7.2. Управляющий проектом должен соблюдать высокие нормы личного и профессионального поведения, а также:

а) Нести ответственность за свои действия.

б) Осуществлять проекты и брать на себя ответственность только при наличии достаточной квалификации и опыта.

в) Повышать свою квалификацию в соответствии с требованиями дня и понимать важность непрерывного повышения квалификации и образовательного уровня персонала.

г) Утверждать целостность и авторитет своей профессии благодаря выполнению своих обязанностей достойным образом.

д) Соблюдать этические нормы и поощрять своих коллег и сотрудников действовать в соответствии с этими нормами.

е) Укреплять профессиональное сообщество путем активного участия в его деятельности и побуждения коллег и сотрудников к такому участию.

ж) Соблюдать законы страны, в которой выполняется работа.

7.3. Управляющий проектом в ходе своей работы должен:

а) Осуществлять необходимое руководство проектом, обеспечивая максимальную производительность и стремясь свести к минимуму затраты.

б) Применять современные средства управления и методы руководства проектом для обеспечения достижения целей, заданных в проекте, в отношении качества, затрат и сроков.

в) Беспристрастно относится ко всем членам рабочей группы, коллегам и сотрудникам, независимо от их национальности, религиозной принадлежности, политических пристрастий, пола или возраста.

г) Защищать членов рабочей группы от физического и морального ущерба.

д) Обеспечивать надлежащие условия работы и возможности для членов рабочей группы.

е) Искать, принимать и предлагать честную критику работы и относится с должным доверием к вкладу других лиц.

ж) Оказывать помощь членам рабочей группы, коллегам и сотрудникам в повышении их профессионального мастерства.

7.4. Управляющий проектом в своих взаимоотношениях с работодателями и заказчиками должен:

а) Действовать в качестве посредника или доверенного лица по профессиональным и деловым вопросам в отношении своих работодателей и заказчиков.

б) Вести документацию по вопросам деловой активности или техническим процессам у работодателя или заказчика на доверительной основе в период занятости и впоследствии до тех пор, пока такая документация не будет выпущена надлежащим образом.

в) Информировать своих работодателей, заказчиков, профессиональные общества или общественные организации, членами которых он является или в которых имеет какое-либо представительство, о любых обстоятельствах, способных привести к столкновению интересов.

г) Не давать и не принимать прямо или косвенно каких-либо подарков, платежей и услуг выше номинальной цены от тех, кто имеет деловые отношения с работодателями и заказчиками.

д) Проявлять честность и сообщать правильные данные о качестве, затратах и сроках.

7.5. Управляющий проектом, проявляя свою ответственность перед обществом, должен:

а) Обеспечивать безопасность, охрану здоровья и благополучия граждан и выступать против злоупотреблений в этих областях, затрагивающих интересы общества.

б) Стремиться к расширению общественного признания и оценки общественностью такой профессии, как управляющий проектом.

8. ПРИНЦИПЫ ОПЛАТЫ ТРУДА УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ

8.1. Оплата труда управляющего проектом традиционно осуществляется на основе должностного оклада. В новых условиях хозяйствования могут быть использованы и другие подходы к оплате труда работников, поскольку проектная организация самостоятельно решает эти вопросы.

8.2. При выборе системы оплаты труда работников проектной организации могут быть использованы регламентный и саморегулирующий подходы.

8.2.1. Регламентный подход основан на строгой и корректной регламентации количественной оценки труда со стороны внешней системы. При этом предполагается разработка системы нормирования и количественной оценки трудозатрат работника. Такого рода системы, как правило, построены на оценке производительности труда, технического уровня и качества проектных решений, уровня трудовой и производственной дисциплины работника.

Применение регламентного подхода, который является традиционным для отраслей материального производства, в проектной организации имеет ряд сложностей:

— условность количественных оценок производительности и качества труда работника. Система формальных количественных оценок, как правило, начинает «обрастать» разного рода субъективными коэффициентами, которые подчас аннулируют исходный принцип — объективную количественную оценку труда;

— психологическая неподготовленность большинства работников к формальной оценке их труда, что вызывает многочисленные конфликты между участниками разработки проекта;

— неокупаемость затрат на формирование и поддержание системы оценки труда работника с использованием регламентного подхода: затраты выше получаемого эффекта (отвлечение наиболее квалифицированных работников — руководителей и ведущих специалистов производственных подразделений на деятельность по количественной оценке труда подчиненных специалистов, постоянная корректировка используемой шкалы оценки проектных решений).

8.2.2. Альтернативный «саморегулирующий» подход к определению размеров индивидуального вознаграждения работника проектной организации основывается на следующих основных принципах:

— распределение фонда оплаты труда осуществляется лицом, наиболее заинтересованным в справедливом распределении с учетом всего комплекса формальных и неформальных факторов. Управляющий проектом, неся персональную ответственность за результаты проектирования, должен иметь право определять количественный и квалификационный состав участников разработки проекта и определять размеры оплаты работников;

— оценка индивидуальной деятельности работника рассматривается как специфический творческий процесс, который заведомо не может быть регламентирован;

— переориентация руководителей подразделений на решение вопросов формирования благоприятного психологического климата в подразделении. Руководитель подразделения, который допускает возникновение конфликтных отношений между работниками при распределении фонда оплаты труда, должен рассматриваться как лицо, не соответствующее занимаемой должности.

Саморегулирующий подход следует рассматривать как в наибольшей степени отвечающий специфике творческого труда проектировщика.

8.3. Для управляющего проектом могут быть приняты следующие варианты оплаты труда:

1) выплата заработной платы в соответствии с должностным окладом с премированием по результатам проектирования и строительства объекта;

2) выплата заработной платы и надбавок в течение всего периода проектирования и строительства объекта;

3) выплата заработной платы в соответствии со взаимно согласованными минимальными размерами и последующими доплатами по условиям договора (контракта);

4) выплата вознаграждения после завершения разработки проекта;

5) авансовые выплаты до начала разработки проекта.

8.4. При выборе варианта оплаты труда должны соблюдаться следующие правила:

а) порядок, предусмотренный п. 8.3. 1), предпочтителен при гарантированном уровне квалификации работника, назначенного управляющим проектом, при среднем уровне неопределенности результатов разработки проекта;

б) порядок, предусмотренный п. 8.3. 2), предпочтителен при проектировании не сложных объектов;

в) порядок, предусмотренный п. 8.3. 3) и 8.3. 4), предпочтителен при высокой степени неопределенности результатов разработки проекта и неизвестном уровне квалификации работника, назначенного управляющим проектом;

г) порядок, предусмотренный п. 8.3. 5), предпочтителен при крайней актуальности выполнения работ конкретным работником гарантированно высокой квалификации.

9. УПРАВЛЯЮЩИЙ ПРОЕКТОМ В СТРУКТУРЕ ПРОЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

9.1. Преобладающим типом организационных структур управления являются линейно-функциональные структуры. Наряду с ними распространение получили программно-целевые структуры, разновидностью которых является проектное управление.

9.2. Проектное управление — это система работы над сложным проектом, который разрабатывается группой специалистов, возглавляемой управляющим проектом. При этом уровень централизации управления может быть различным — от осуществления управляющим проектом лишь методического руководства по этому проекту до полного подчинения ему всех работников группы.

9.3. В проектных организациях применение организационных структур проектного управления имеет давние традиции. Особенность данной формы в том, что в отличие от традиционной «вертикальной» структуры проектной организации, в которой задания и управленческие команды передаются сверху вниз, а выполненная работа и отчетность передаются по уровням управления снизу вверх, деятельность управляющих проектами осуществляется в «горизонтальной» структуре.

В «горизонтальной» структуре управляющий проектом, как правило, не имеет работников в административном подчинении, но он должен так организовать работу над проектом, чтобы обеспечить высокое качество проектных решений. Это означает, что управляющие проектами вступают в многочисленные организационно-управленческие контакты практически со всеми работниками, пересекая по существу основные информационные каналы в системе управления проектной организации.

В такой ситуации для придания производственно-хозяйственной системе устойчивости и стабильности необходимо четко и однозначно регламентировать деятельность управляющего проектом. При этом основное внимание должно быть уделено регламентации взаимоотношений управляющего проектом с руководством проектной организации, архитектурно-техническим (техническим) советом, техническим отделом, определены правила заключения договоров (контрактов) с заказчиками и участниками разработки проекта, осуществления авторского надзора за строительством объектов и др.

9.4. Существуют следующие варианты определения места управляющего проектом в структуре проектной организации:

1) в составе специализированного или комплексного производственного отдела (мастерской) с подчинением начальнику отдела (мастерской);

2) в составе бюро управляющих проектами (бюро главных инженеров проектов) с подчинением главному инженеру (техническому директору) проектной организации;

3) самостоятельная структурная единица с подчинением главному инженеру (техническому директору) проектной организации.

9.5. Выбор варианта должен осуществляться с учетом специфики работы проектной организации. Так, например, для институтов жилищно-гражданского проектирования со значительным количеством объектов в тематическом плане института (600 — 800 объектов), большим удельным весом работ по привязке типовых и повторного применения проектов (до 80 %); достаточно стабильными требованиями к архитектурной выразительности застройки наиболее целесообразным является включение управляющего проектом в состав комплексных производственных отделов или комплексных проектных мастерских. При этом административно 1 управляющий проектом подчиняется начальнику комплексного отдела (мастерской), а технически — главному инженеру (техническому директору) института.

1 Административное подчинение — по опросам установления времени выполнения работ и техническое — по опросам методов выполнения работ и качества проектных решений

Административное подчинение управляющего проектом начальнику производственного отдела (мастерской) имеет и недостатки. Так, начальник отдела получает возможность оказывать влияние на ход работы над проектом в интересах собственного отдела, в то время, как интересы проекта в целом могут быть учтены только с уровня руководителя, стоящего над всеми участниками проектирования. С другой стороны, объективно необходимое участие управляющего проектом в работе других подразделений по данному проекту ограничивает возможность планировать деятельность управляющего проектом со стороны начальника отдела, в составе которого находится управляющий проектом.

Для случая, если управляющий проектом не входит в состав производственного отдела, к достоинствам следует относить отсутствие двойного подчинения по линии административной подчиненности, лучшие условия для осознания ответственности управляющего проектом (исключается возможность переложить ее на начальника отдела), и, соответственно, для повышения его квалификации.

9.6. На положение управляющего проектом в структуре проектной организации оказывает правильное установление отношений подчинения по вопросам формирования качества проекта (техническое подчинение).

Поскольку за качество проекта персональную ответственность несет управляющий проектом, следовательно, все участники процесса проектирования по данному проекту должны технически ему подчиняться. В свою очередь управляющий проектом, являясь высшим должностным лицом, технически не подчиняется другим должностным лицам, а лишь учитывает установленные в проектной организации требования и ограничения к качеству проектных решений и проекта в целом. Таким образом, складывается структура управления по линии технической подчиненности: управляющий проектом — главные специалисты производственных отделов — архитекторы, инженеры-проектировщики и т.д.

9.7. Управляющий проектом нередко испытывает давление по линии технического подчинения со стороны административного руководства. В таких случаях ответственность за качество проекта должна перераспределяться между управляющим проектом и его административными руководителями. Предпочтительным следует считать ситуацию, когда управляющему проектом предоставляется право самостоятельно определять собственное положение в структуре проектной организации, что может найти отражение в контракте с управляющим проектом (см. п. 2.4.).

9.8. Основными причинами, которые оказывают негативное влияние на положение управляющего проектом в структуре проектной организации являются:

— недостаточно высокий профессиональный уровень подготовки управляющих проектами в сравнении с начальниками производственных отделов (мастерских);

— отсутствие у руководства института надежного организационного механизма, позволяющего контролировать деятельность управляющих проектами в условиях большого количества проектов и участников проектирования.

10. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ МАРКЕТИНГА ДЛЯ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ

10.1. Проектный институт может успешно осуществлять свою деятельность на рынке, если умеет привлекать и сохранять заказчиков продукции и услуг. Умение привлечь и создать условия для долговременного сотрудничества с заказчиками лежит в основе маркетинга: определить продукт и рынок, найти заказчиков, выяснить, а зачастую и сформировать их потребности, заключить соглашение на разработку проектной продукции и оказание инженерно-консультационных услуг, обеспечить качественное и своевременное выполнение соглашения и постараться не терять связи с выгодными заказчиками.

10.2. Участвуя в формировании портфеля заказов управляющий проектом должен заниматься маркетингом своих услуг по трем основным причинам:

— если не заниматься маркетингом в условиях конкуренции, вряд ли удастся получить стоящую работу;

— на рынке, независимо от конкуренции, маркетинг нужен для того, чтобы свести управляющего проектом с заказчиком, который нуждается именно в его услугах;

— заказчик может не подозревать о тех преимуществах, которые он получит, поэтому профессиональный подход к маркетингу со стороны управляющего проектом позволяет преодолеть эти препятствия и установить требуемые отношения сотрудничества.

10.3. Усилия управляющего проектом, затрачиваемые на маркетинг, могут быть направлены на то, чтобы предлагаемая продукция и услуги стали известны потенциальным заказчикам, и на то, чтобы вызвать у них интерес путем разъяснения тех преимуществ, которые они могут получить от этой продукции и услуг. Однако, поскольку заказчика в конечном итоге интересует не проект, а построенный объект, или, точнее, реальная прибыль от его эксплуатации или реализации на инвестиционном рынке, его возможности убедиться в достоверности предложений управляющего проектом есть и будут ограниченными.

Таким образом, у заказчика должна быть веская причина, чтобы воспользоваться услугами именно этого проектного института и именно этого управляющего проектом, а не других. Когда заказчик принимает решение о вложении средств в продукт, который в момент оформления заказа очень трудно, а порой и невозможно достоверно оценить или сравнить с тем, что предлагают другие желающие получить заказ на его разработку, он начинает искать основания, по которым как-то можно снизить риск неудачного решения. В таком случае управляющий проектом вынужден делать то же самое — искать нечто, что поможет убедить заказчика в том, что если он будет иметь дело с ним, то заказ попадет в надежные руки.

10.4. Наиболее важным основанием для принятия решения о заказе работы является профессиональная репутация управляющего проектом и «марка фирмы», которую он представляет. Опыт показывает, что даже у самого наиопытнейшего управляющего проектом с высокой репутацией могут по самым разным причинам быть срывы. Полной гарантии не может дать никто. Однако вероятнее получить желаемое от проектной фирмы, имеющей хорошую репутацию, опытных специалистов, известной высоким качеством продукции и надежностью, оправданным соотношением затрат и результатов и других положительных характеристик.

10.5. Создание профессиональной репутации — ядро маркетинга. На рынке недостаточно быть компетентным и предлагать интересную продукцию. Потенциальные заказчики должны знать об этом. Управляющему проектом и проектному институту необходима репутация, соответствующая достигнутой компетентности и выпускаемой продукции, полностью отражающая то, что они могут сделать для заказчиков. Вопрос не только в том, какие научно-технические достижения определяют репутацию и могут заинтересовать потенциальных заказчиков, но и в том, какие принципы и методы будут применены управляющим проектом в осуществлении маркетинга.

10.6. Успешному маркетингу содействует соблюдение следующих общих принципов:

1) Управляющему проектом не следует обещать больше, чем можно сделать. Маркетинг порождает ожидания и связывает обязательствами. Если здесь перестараться, можно породить ожидания, превышающие возможности. Это может привести к обратным результатам: заказчику может срочно понадобиться помощь, управляющий проектом пообещал, но не может сделать. Пострадает не только репутация управляющего проектом, но и репутация фирмы.

2) Управляющему проектом следует объективно оценивать свои возможности. Искушение предложить услуги, в которых управляющий проектом недостаточно компетентен, бывает очень велико. Поддавшись ему можно поставить под угрозу интересы заказчика.

3) Не следует плохо отзываться о конкурентах. Вопросы о действиях, а также о достижениях конкурентов часто всплывают во время разговоров с заказчиками. Управляющий проектом может иметь свое мнение на этот счет. Однако, считается недобросовестным приемом бросать пренебрежительные реплики и искажать действительность, чтобы повлиять на заказчика в свою пользу.

4) Управляющий проектом должен помнить, что занимается маркетингом собственных профессиональных услуг. Многому можно научиться из опыта маркетинга в других областях и использовать все прогрессивное. И все-таки профессиональные особенности услуг управляющего проектом, восприятия заказчиков, традиции и ценности ни в коем случае нельзя упускать из виду, принимая решение о выборе методов маркетинга.

5) Управляющему проектом следует быть одинаково эффективным в маркетинге и в работе. Маркетинг не заканчивается с получением заказа и подписанием контракта. Исполнение заказа — не менее важная его сторона. Безупречное выполнение взятых обязательств — лучший маркетинг для повторных обращений заказчиков и получения рекомендаций, необходимых для создания профессиональной репутации.

6) Нужды и желания заказчика определяют смысл маркетинга. Не следует предлагать заказчику что-то ему не нужное или то, что его не заинтересует. Может быть, кому-то из заказчиков и будет приятно услышать, что управляющий проектом — блестящий профессионал. Однако, управляющему проектом бесконечно важнее убедить заказчика в полезности сотрудничества, что управляющему проектом понятны проблемы заказчика, а также известны выгодные для его ситуации решения. Это — золотое правило маркетинга профессиональных услуг. Центр всех маркетинговых усилий — заказчик, а не управляющий проектом.

10.7. В распоряжении управляющего проектом имеется широкий ассортимент методов создания профессиональной репутации и выхода на определенное место в умах руководителей и специалистов организаций-заказчиков проектной продукции.

При выборе методов маркетинга управляющему проектом следует в первую очередь знать и применять те из них, которые предназначены как для маркетинга отдельных заказов (прямой маркетинг), так и пробуждения интереса к работе проектного института и его продукции у потенциальных заказчиков (косвенный маркетинг), а также создания новых возможностей для контакта с ними. Особую ценность представляют методы маркетинга, которые одновременно повышают репутацию проектной фирмы как высокопрофессиональной организации и репутацию управляющего проектом, являющегося представителем практикуемого там подхода, стиля работы и технической квалификации. Рекомендуемые методы для управляющего проектом приведены в приложении 6.

11. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ ПО ТЕХНИЧЕСКОМУ РУКОВОДСТВУ ПРОЕКТНЫМИ РАБОТАМИ

11.1. Основные проблемы в деятельности управляющего проектом по техническому руководству проектными работами можно разделить на следующие группы:

1) объективные — проблемы, наличие которых непосредственно связано со спецификой структуры проектной организации и негативные последствия которых должны учитываться и компенсироваться соответствующими организационными мероприятиями;

2) субъективные — проблемы, наличие которых связано с недостатками в организации работы конкретного управляющего проектом.

11.2. Управляющий проектом должен быть только техническим, но не административным руководителем проектирования, т.е. нести ответственность только за формирование качества проекта. Однако на управляющего проектом зачастую возлагают ответственность за выполнение обязанностей, осуществление которых практически невозможно из-за отсутствия у него соответствующих прав и условий, а иногда и ограничиваются возможности для технического руководства процессом формирования качества проектов. Таким образом, управляющий проектом практически не в состоянии реально регулировать ход проектирования во времени, так как фактически у него отсутствуют административные полномочия по отношению к проектировщикам в производственных отделах.

Как правило, объективные проблемы связаны с предъявлением к управляющему проектом требований со стороны руководства проектного института, участников разработки проекта, заказчиков, строительных подрядчиков и т.д., которые не соответствуют правильно поставленным целям его работы, месту и роли в технологии проектирования. Решение указанных проблем путем удовлетворения этих требований является недостаточно правомерным. Необходима переоценка справедливости требований к управляющему проектом и соответствующее перераспределение обязанностей в проектном институте, при которой традиционно возлагаемые на управляющего проектом обязанности, связанные, например, с управлением сроками проектирования, осуществляются специалистами и подразделениями, обладающими соответствующими административными возможностями (например, планирование проектных работ — плановой группой планово-производственного отдела, контроль сроков проектирования — диспетчерской группой, регулирование сроков — начальниками производственных отделов, заместителем директора по производству и т.д.).

11.3. Управляющий проектом руководит работой соответствующих специалистов с целью достижения требуемого качества проекта. Но возникает противоречие — для управления процессами формирования качества по всем разделам проекта, необходимо, казалось бы, иметь более высокую квалификацию, чем у привлекаемых специалистов (архитекторов, конструкторов, сантехников, электротехников и т.д.) по разделам проекта. Рассчитывать на наличие такой разнообразной и высокой квалификации у одного работника можно лишь в исключительных случаях. С другой стороны, заказчик предъявляет к продукции проектного института в основном требования экономического характера (стоимость строительства, себестоимость основных видов продукции, срок окупаемости капитальных вложений и т.д.), в том числе экономической эффективности инвестиций.

11.4. Важнейшей задачей управляющего проектом является управление процессами формирования качества проекта путем его планирования, контроля, учета и регулирования с точки зрения достижения требуемой экономической эффективности инвестиций. Для реализации этой задачи необходимо:

а) осуществлять выбор исходных данных для проектирования из тех альтернативных вариантов, которые представляет заказчик. Указанный этап крайне важен для всего дальнейшего хода проектирования и должен осуществляться именно управляющим проектом, так как только он обязан оценить исходные данные с точки зрения их влияния на экономическую эффективность инвестиций. При этом не исключено привлечение любых специалистов для консультаций;

б) планировать уровень качества конкретного объекта проектирования. Традиционно главный инженер (технический директор) института, специалисты технического отдела, разрабатывают плановый уровень качества объектов, проектируемых в данном институте (учитывающий специализацию института, объем проектных работ, уровень развития отрасли, для которой выполняется проект, требования научно-технического прогресса и т.д.). Данный общий плановый уровень качества может характеризоваться экономическими параметрами (себестоимость продукции, срок окупаемости капитальных вложений, удельные затраты на основные строительные материалы и т.п.) и чисто техническими (применение прогрессивного оборудования, строительных материалов, объемно-планировочных и конструктивных решений, использование научно-технических достижений и передового опыта и т.д.). Управляющий проектом анализирует и «привязывает» общий плановый уровень качества, установленный в проектной организации, к конкретным условиям проектирования объекта с точки зрения экономической эффективности применения тех или иных проектных решений, достижения тех или иных показателей;

в) контролировать качество проекта на промежуточных этапах проектирования (принятие основных проектных решений, разработка принципиальных чертежей, компоновка комплексного проекта и т.д.). Следует подчеркнуть, что контролировать именно достижение соответствующего качества в установленный срок, а не просто соблюдение сроков проектирования (этот акцент важен, так как зачастую эта работа понимается как чисто диспетчерский контроль). В случае, если установлено, что необходимое качество проекта в установленный срок не достигнуто, необходимо поставить в известность об отсутствии требуемого качества руководителя, принимающего решения, связанные со сроками проектирования (начальника отдела, заместителя директора по производству и т.п.);

г) принимать решения при возникновении конфликтных ситуаций между проектировщиками различных специальностей. Указанные ситуации в практике проектирования возникают часто при согласовании разделов проекта, при стремлении проектировщиков каждой специальности принять с их точки зрения наилучшее, наиболее прогрессивное проектное решение, при недостаточности информации и необходимости принимать решение в условиях повышенной неопределенности и т.п. В этом случае необходимо оценить ситуацию с точки зрения результата — наивысшей эффективности объекта проектирования и привести проектирование отдельных разделов проекта во взаимное соответствие.

12. РОЛЬ И ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ ПРИ
ОСУЩЕСТВЛЕНИИ АВТОРСКОГО НАДЗОРА ЗА СТРОИТЕЛЬСТВОМ

12.1. Авторский надзор за строительством — специфический вид деятельности проектировщиков. Несмотря на то, что имеются нормативные документы, содержащие требования по организации осуществления авторского надзора, проектные институты испытывают зачастую трудности при определении роли и функций работников, выполняющих работы по авторскому надзору.

Практика свидетельствует, что построенные объекты во многих случаях не отвечают установленным проектом и нормативными документами требованиям, нередко затягиваются сроки их строительства, технико-экономические показатели введенных в эксплуатацию объектов ниже проектных, в процессе строительства превышается сметная стоимость строительства. Как правило, возникновение перечисленных недостатков является результатом неудовлетворительного авторского надзора.

12.2. Для уточнения роли и функций управляющего проектом при осуществлении авторского надзора за строительством в первую очередь необходимо установить цели авторского надзора.

В соответствии со СНиП 1.06.05-85 авторский надзор проектных организаций осуществляется на протяжении всего периода строительства и приемки в эксплуатацию законченных строительством объектов в целях обеспечения соответствия технологических, архитектурно-строительных и других технических решений и технико-экономических показателей, введенных в эксплуатацию объектов строительства решениям и показателям, предусмотренным в утвержденных проектах (рабочих проектах), а также повышения ответственности проектных организаций за обеспечение высокого качества возводимых зданий и сооружений и соблюдения их сметной стоимости. Проектным организациям предоставлено также право при осуществлении авторского надзора представлять предложения о снижении стоимости, улучшении качества и сокращении продолжительности строительства и совершенствовании технологии производства строительных работ.

Роль управляющего проектом заключается в обеспечении достижения всех поставленных перед авторским надзором целей.

12.3. Авторский надзор за строительством следует рассматривать как продолжение процесса проектирования. Если весь период воздействия проектировщиков на проект считать процессом проектирования, то начало процесса проектирования следует установить с момента участия в сборе исходных данных для проектирования, а окончание — ввод законченного строительством объекта в эксплуатацию. Другими словами, процесс проектирования не заканчивается передачей утвержденной проектной документации заказчику, а продолжается вплоть до достижения проектных показателей объекта. Следовательно, в процессе осуществления авторского надзора не только контролируется выполнение работ по возведению объекта, но и принимаются соответствующие проектные решения.

В идеале возможна такая ситуация, при которой проектный институт передал заказчикам проектную документацию по всем объектам проектирования. В таком случае, вся основная деятельность проектного института будет связана с осуществлением авторского надзора. Такое упрощение позволяет выяснить особенности деятельности проектного института в период реализации проекта в строительстве и определить функции управляющего проектом в этой работе.

12.4. В период реализации проекта в строительстве происходит резкое увеличение количества организаций, с которыми проектный институт должен взаимодействовать для достижения своих целей. В этот период изменяются условия работы проектировщиков.

Рабочее место проектировщика, как правило, перемещается на площадку строительства. И если учесть, что до 90 % работников проектных институтов составляют женщины, то возникают проблемы, связанные с их командированием для осуществления комплекса работ по авторскому надзору на площадке строительства. На стройке проектировщик испытывает ограничения как по времени решения вопросов, так и в возможности обращения в сложных вопросах к более квалифицированным специалистам.

12.5. Работы по авторскому надзору выполняются проектным институтом в двух режимах: на площадке строительства и в здании проектной организации. По имеющимся данным до 30 % работ по авторскому надзору выполняется проектным институтом без выезда проектировщиков на площадку строительства.

12.6. Анализ деятельности проектного института в период реализации проекта в строительстве позволяет выделить следующие результаты работ по авторскому надзору:

1) результаты проверки соответствия выполненных в процессе строительства работ по возведению объекта проектным решениям, предусмотренным в рабочей документации, и утвержденной сметной стоимости этих работ, соблюдения технологии (в том числе проектов организации строительства), качества производства строительно-монтажных работ и работ по монтажу технологического и других видов оборудования, пожаро- и взрывобезопасности помещений строящихся предприятий, зданий и сооружений;

2) результаты устранения недоработок в проектной документации, связанных с ошибками проектного института;

3) результаты работ, вызванных научно-техническим прогрессом — согласование рационализаторских предложений заказчика и строительного подрядчика, замены материалов, конструкций, изделий, оборудования, совершенствование ранее принятых проектных решений в целях снижения стоимости и сокращения сроков строительства, которые не связаны с ошибками проектного института.

Результаты работ, вызванные научно-техническим прогрессом имеют принципиальное значение для организации эффективного авторского надзора за строительством. Темпы научно-технического прогресса таковы, что если проектный институт не будет вносить в процессе строительства необходимые улучшения в проектную документацию, то к моменту ввода в эксплуатацию построенный объект не будет удовлетворять современным требованиям.

12.7. К работам по авторскому надзору следует относить работы по внесению изменений и дополнений в архивный экземпляр проектной документации в проектном институте. В настоящее время из-за низкого уровня организации этих работ с площадки строительства в проектный институт поступает не более 10 % согласованных изменений и лишь 1 % изменений и дополнений вносится в архивный экземпляр.

12.8. Откорректированные по результатам авторского надзора проектные решения представляют ценность для аналогичных объектов:

— которые строятся на других площадках строительства;

— документация на строительство которых передана заказчику, но строительство еще не начато;

— находящихся в процессе проектирования.

12.9. При осуществлении авторского надзора проектный институт должен обеспечить выполнение всех названных работ и получение всех результатов, а также предусмотреть необходимые ресурсы для выполнения этих работ (время, деньги, кадры), определить объемы и конкретные задания участникам авторского надзора, формы организации и проведения работ.

Рассмотренные особенности деятельности авторского надзора проектного института за строительством позволяют выделить следующие основные функции управляющего проектом как организатора разработки проектной документации и технического руководителя проектно-изыскательскими работами:

— согласование с заказчиком объемов работ по авторскому надзору и определение условий для заключения договора на осуществление авторского надзора;

— подготовка решений по организации и осуществлению авторского надзора по конкретным объектам (порядок выезда проектировщиков на площадку строительства по графику или осуществление авторского надзора постоянными представителями проектного института на площадке строительства), о месте хранения информации по авторскому надзору (в институте, в институте и на площадке строительства и т.п.);

— согласование кандидатур проектировщиков (как правило, принимавших участие в разработке проектной документации), выезжающих на площадку строительства для осуществления авторского надзора;

— руководство решением технических и экономических вопросов проектировщиками при осуществлении авторского надзора;

— организация решения вопросов по авторскому надзору, поступивших в институт по почте (с нарочным);

— регламентация взаимоотношений представителей авторского надзора с заказчиком и строительным подрядчиком;

— организация анализа и устранения ошибок в проектной документации, выявленных в результате осуществления авторского надзора, включая внесение изменений в архивный экземпляр проектной документации в проектном институте.

ТИПОВАЯ ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ
(ГЛАВНОГО ИНЖЕНЕРА ПРОЕКТА, ГЛАВНОГО АРХИТЕКТОРА ПРОЕКТА)

(см. Справочник проектировщика. Выпуск 1. Типовые должностные инструкции работников проектной организации. — Консультационный центр «ЦНИОпроект-ИНВЕСТ», Межгосударственный Клуб директоров проектных организаций, — М., 1996, С. 41 — 47.)

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Обеспечение требуемой динамики инвестиций и поступления заказчику доходов от реализации проекта, достаточных для компенсации инвесторам вложенных ими ресурсов и взятого на себя риска, соблюдение норм и стандартов по проектированию, строительству и эксплуатации объектов, других индивидуальных требований заказчика к техническому уровню и качеству, архитектурной выразительности и социальной значимости объектов, применение при проектировании передовых научно-технических достижений и прогрессивных технологий, позволяющих составить конкуренцию на мировом рынке.

1.2. Должен знать

1) Технические особенности и социально-экономические условия осуществления проекта.

2) Передовой отечественный и зарубежный опыт проектирования и строительства.

3) Ценообразование в проектировании и строительстве.

4) Условия приобретения материально-технических ресурсов для строительства объектов.

5) Законодательство и нормативную базу по проектированию, строительству и эксплуатации объектов.

6) Технические, экономические, экологические и социальные требования, предъявляемые к проектируемым объектам.

7) Требования научной организации труда.

8) Правила и нормы техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

9) Авторское право.

10) Порядок и условия страхования проектных и строительных рисков.

11) Контрактную систему (в гражданском законодательстве).

12) Организацию и экономику строительства, проектирования и инженерных изысканий.

13) Методы управления коллективом.

14) Средства коммуникации и автоматизированной обработки информации для управления проектом.

1.3. Подчиненность работника

Административно подчиняется заместителю директора по экономике, функционально подчиняется главному инженеру (техническому директору) института.

1.4. Порядок назначения работника и освобождения его от должности

Назначается и освобождается от занимаемой должности приказом заместителя директора по кадрам и социальным вопросам или директора или, как правило, на конкурсной основе. 2 При назначении на должность заключается трудовой контракт.

2 Управляющий проектом (ГИП, ГАП) назначается и освобождается от должности директором проектной организации, если в проектном институте работы организованы на основе гибких организационных структур (ВТК)

1.5. Порядок замещения работника в случае его отсутствия

Во время длительного отсутствия управляющего проектом на рабочем месте, директор выполняет те из его обязанностей, которые не терпят отлагательства в силу производственной необходимости.

1.6. Квалификационные требования

Высшее техническое образование, стаж работы по проектированию объектов или научно-педагогической работы в соответствующей области знаний не менее 5 лет.

2. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

1) Участие в формировании портфеля заказов проектной организации, проводимых заказчиком тендерах (торгах) при размещении заказа на проектирование и строительство объектов.

2) Проведение маркетинговых исследований, участие в разработке и реализации маркетинговой стратегии проектной организации, в том числе:

— анализ данных о рыночной ситуации с подготовкой предложений о предпочтительных направлениях в разработке и реализации продукции и услуг проектной организации;

— участие в подготовке рекламных материалов, представлении новых продукции и услуг проектной организации на выставках, ярмарках, семинарах и пресс-конференциях (презентациях);

3) Подготовка данных для заключения договора (контракта) с заказчиком на выполнение проектно-изыскательских работ и оказание инженерно-консультационных услуг, в том числе о стадийности разработки, по составу и объему документации для строительства, договорной цене работ и распределении ее между организациями и подразделениями — участниками разработки проекта, условия страхования рисков, связанных с разработкой проекта и его реализацией, об имущественной ответственности сторон за неисполнение контрактных обязательств, о защите авторских прав и интеллектуальной собственности, об условиях конфиденциальности, а также составление календарного плана разработки проектной и другой документации для строительства и оказания инженерно-консультационных услуг.

4) Проведение переговоров с заказчиком и урегулирование разногласий при заключении договора (контракта) с заказчиком на выполнение проектно-изыскательских работ и оказание инженерно-консультационных услуг.

5) Определение состава участников разработки проекта, в том числе субподрядных проектных и изыскательских организаций, распределение между ними заданий и заключение соглашений об объемах работ, условиях их оплаты и сроках выполнения.

6) Участие в выборе и согласовании места размещения объекта строительства, в подготовке задания на проектирование или документа, его заменяющего, и, при необходимости, в организации инженерных обследований.

7) Определение плановых и фактических затрат на проектно-изыскательские работы; определение стоимости разработки разделов и частей проекта; ведение учета и контроля расходования разработчиками денежных средств в соответствии с заданием на проектирование.

8) Контроль соответствия технического и экономического уровня принимаемых проектных решений и сроков выполнения работ установленным требованиям, обеспечение разработки необходимых вариантов для выявления наиболее целесообразных и экономичных проектных решений.

9) Координация проектно-изыскательских работ по всему комплексу проекта, своевременное внесение изменений в условия договора (контракта) с заказчиком и соглашения с участниками разработки проекта, предъявление претензий и разрешение споров.

10) Обеспечение соответствия проектов заданию на проектирование и рабочей документации — утвержденному проекту, рассмотрение и подписание документации, требующей подписи управляющего проектом.

11) Организация работы по проверке на патентную чистоту впервые примененных или разработанных в проекте технологических процессов, оборудования, конструкций, материалов и изделий.

12) Подтверждение в проектной документации соответствующей записью, что проектная документация на строительство предприятий, зданий и сооружений разработана в соответствии с нормами, правилами и государственными стандартами.

13) Согласование документации в соответствии с установленными законодательством требованиями и условиями договора (контракта) с заказчиком на выполнение проектно-изыскательских работ и оказание инженерно-консультационных услуг, а также в случаях обоснованных отступлений от действующих норм, правил и стандартов, в части этих отступлений с органами государственного надзора и заинтересованными организациями, утвердившими их.

14) Защита проектных решений в органах экспертизы и при утверждении проектной документации заказчиком.

15) Оказание помощи заказчику в выборе подрядной строительной организации, в том числе на основе конкурса (торгов), подготовке и заключении договора (контракта) подряда на строительство.

16) Участие в размещении заказов на поставки оборудования и материалов, контроль за сроками их получения, а также предъявление по поручению заказчика претензий к изготовителям и поставщикам, участие в арбитражном обсуждении.

17) Оказание помощи заказчику в получении документации для подготовки строительного производства (документов о разрешении выполнения строительно-монтажных работ, технической документации на геодезическую разбивочную основу для строительства, на право пользования землей, решений об отводе мест для складирования излишнего грунта и плодородного слоя почвы, необходимых для рекультивации земель и т.п.).

18) Осуществление авторского надзора и мониторинга хода работ при строительстве; своевременное решение вопросов, связанных с проектированием и возникающих в процессе строительства, ввода в действие объекта, освоения проектных мощностей и эксплуатации объекта.

19) Подготовка предложений заказчику о внесении изменений в рабочую документацию, связанных с введением в действие новых нормативных документов, с учетом фактического состояния строительства.

20) Своевременное внесение в рабочую документацию, в том числе в архивный экземпляр проектной организации, согласованных с заказчиком изменений ранее выданных проектных решений.

21) Анализ и подтверждение заказчику целесообразности оплаты выполненных строительно-монтажных работ.

22) Оказание помощи заказчику в урегулировании спорных вопросов по выполнению условий договора (контракта) подряда на строительство с подрядной строительной организацией.

23) Участие в приемке объекта в эксплуатацию, а также в согласовании порядка и сроков устранения дефектов, обнаруженных в период гарантийного срока.

24) Оказание помощи заказчику в подготовке кадров, необходимых для эксплуатации объекта.

25) Ведение учета и представление руководству проектной организации данных о пообъектных трудозатратах для расчета себестоимости выполняемых работ.

26) Принятие решения о системе планирования и контроля исполнения работы подчиненными работниками.

27) Во время длительного отсутствия подчиненных работников выполнение их отдельных обязанностей (по вопросам связанным с организацией управления в отделе).

1) Принимать решения и вести переписку по вопросам технико-экономических оценок и расчетов инвестиций, проведения торгов (тендера), заключения договора (контракта) с заказчиком, проектирования, строительства, ввода в действие объекта и освоения проектных мощностей.

2) Формировать состав участников разработки проекта, в том числе из специалистов, не входящих в штаты проектной организации, определять их полномочия, формы организации и оплаты труда, меры поощрения и взысканий.

3) Проверять состояние разработки проекта, в том числе с привлечением компетентных специалистов и организаций в качестве экспертов и консультантов, соблюдение установленных сроков проектирования и качество проектных решений в процессе разработки проектно-сметной документации.

4) Вносить руководству проектной организации предложения о разработке новых и корректировке действующих нормативных документов по проектированию, строительству и эксплуатации объектов.

5) Принимать решения об образовании и использовании резерва средств от объемов выполняемых работ.

6) Давать устные и письменные распоряжения, обязательные для исполнения подчиненными ему работниками и привлекаемыми специалистами.

7) Использовать меры материального и других видов поощрений подчиненных работников, а также привлекаемых специалистов, внешних экспертов и консультантов.

8) Налагать взыскания на подчиненных работников.

В случае невыполнения обязанностей или не использования своих прав, нарушения правил трудового распорядка несет ответственность в виде потери льгот, гарантий, компенсаций, доплат, премий, надбавок и других преимуществ, действующих в проектной организации, либо несет ответственность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

5. СВЯЗИ С РАБОТНИКАМИ ПРОЕКТНОЙ И СТОРОННИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

1) Вертикальные связи: административно подчинены специалисты производственных отделов.

2) Горизонтальные связи: обращается к заместителям директора и начальникам производственных и функциональных отделов.

ПРИМЕРНАЯ ФОРМА КОНТРАКТА ДЛЯ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ

г._________________ «____» ______________ 19______ г.

Проектный институт _____________________________________________________

именуемый далее «Работодатель» в лице директора института

фамилия, имя, отчество

действующего на основании _________________________________________________

с одной стороны, и управляющий проектом

фамилия, имя, отчество

именуемый в дальнейшем «Исполнитель» с другой стороны, заключили настоящий контракт о нижеследующем:

1. ПРЕДМЕТ КОНТРАКТА

1.1. Работодатель поручает, а Исполнитель принимает на себя выполнение работ по организации разработки проектной, договорной (контрактной), тендерной и другой технической документации и руководству проектно-изыскательскими работами, а также работами по оказанию инженерно-консультационных услуг на протяжении всего периода предварительных технико-экономических оценок и расчетов инвестиций, проведения торгов (тендеров), подготовки, заключения и выполнения генеральных контрактов (договоров) на выполнение проектно-изыскательских работ и возведение объекта, проектирования, строительства, ввода в действие объекта и освоения проектных мощностей.

1.2. Состав работ, технические, экономические и другие требования к результатам работ определяются в дополнительных соглашениях к настоящему контракту.

1.3. Работодатель обязуется принять выполненную работу и своевременно оплатить согласно настоящему контракту.

2. СРОКИ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ

2.1. Сроки выполнения работ определяются календарными планами, составляющими неотъемлемую часть дополнительных соглашений к настоящему контракту.

2.2. Задержка сроков выполнения работ, произошедшая не по вине Исполнителя, дает Исполнителю право на возмещение убытков и на продление срока выполнения работ.

3. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ

3.1. Порядок организации работ по выполнению контракта, а также распределение средств по статьям расходов устанавливаются Исполнителем самостоятельно в пределах средств, определенных в дополнительных соглашениях к настоящему контракту.

3.2. Исполнитель вправе для выполнения работ сформировать временный трудовой коллектив (ВТК), который может состоять из подразделений (отделов, групп) института и отдельных специалистов. Условия выполнения работ, организации и оплаты труда определяются письменными соглашениями между Исполнителем и членами ВТК.

3.3. Исполнитель самостоятельно определяет структуру, численный, профессиональный и квалификационный состав ВТК.

3.4. Исполнитель вправе по согласованию с Работодателем на договорной (контрактной) основе привлекать для выполнения работ других участников: субподрядные организации, а также специалистов, не являющихся штатными работниками института.

3.5. Работодатель обязуется урегулировать разногласия между Исполнителем и членами ВТК, Исполнителем и другими участниками выполнения работ.

4. ЦЕНА РАБОТ И ПОРЯДОК РАСЧЕТОВ

4.1. Цена работ, порядок расчетов и распределение объемов работ между их участниками устанавливается дополнительными соглашениями к настоящему контракту и соглашениями Исполнителя с членами ВТК и договорами (контрактами) с другими участниками работ. По требованию Работодателя Исполнитель должен представить обоснование предлагаемой им цены работ по дополнительному соглашению.

4.2. Средства, сэкономленные Исполнителем при выполнении работ по настоящему контракту, используются по его усмотрению.

4.3. Работа считается выполненной и подлежит оплате после подписания Работодателем и Исполнителем акта сдачи-приемки готовой продукции по отдельным этапам и по окончании работ в целом, предусмотренным в дополнительных соглашениях к настоящему контракту.

4.4. Осуществление Работодателем окончательного платежа означает его отказ от всех претензий к Исполнителю. Принятие окончательного платежа Исполнителем означает его отказ от всех претензий к Работодателю.

5. ПОРЯДОК СДАЧИ И ПРИЕМКИ РАБОТ

5.1. Работодатель оставляет за собой право контроля в процессе выполнения работ за соблюдением установленных в институте требований к научно-технической продукции.

5.2. При завершении работы, в том числе и по этапу работы, Исполнитель представляет работодателю акт сдачи-приемки и необходимую продукцию (документацию), предусмотренную в дополнительных соглашениях к настоящему контракту. Сроки рассмотрения и приемки работы Работодателем устанавливаются в календарных планах, составляющих неотъемлемую часть дополнительных соглашений к настоящему контракту. В случае отказа Работодателя от приемки работы и подписания акта сдачи-приемки сторонами составляется акт с перечнем необходимых доработок и сроков их выполнения.

6. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СТОРОН И РАЗРЕШЕНИЕ СПОРОВ

6.1. При неисполнении или ненадлежащем исполнении обязательств по настоящему контракту Работодатель и Исполнитель несут ответственность на условиях и в порядке, установленных действующим законодательством.

6.2. Исполнитель полностью компенсирует Работодателю ущерб, понесенный Работодателем из-за некачественного и несвоевременного выполнения работ по настоящему контракту.

6.3. Работодатель полностью компенсирует Исполнителю ущерб, понесенный из-за несвоевременной оплаты или необоснованного отказа от оплаты выполненных работ, а также в случае задержки сроков выполнения работ по вине Работодателя.

6.4. Исполнитель несет ответственность перед Работодателем за действия и упущения других участников, привлекаемых исполнителем для выполнения работ по настоящему контракту.

6.5. Претензии, споры и другие спорные вопросы между Работодателем и Исполнителем по настоящему контракту решаются комиссией по трудовым спорам. Исполнитель обязан продолжать выполнение контрактных обязательств в период разрешения спора, а Работодатель продолжает оплачивать выполненные работы, если иное не предусмотрено соглашением в письменной форме.

6.6. Исполнитель не несет ответственности за невыполнение своих контрактных обязательств, если это вызвано неисполнением Работодателем своих обязательств.

6.7. Работодатель не несет ответственности за невыполнение своих контрактных обязательств, если это вызвано неисполнением Исполнителем своих обязательств.

6.8. Работодатель обеспечивает и несет ответственность за соблюдение авторских прав Исполнителя в соответствии с законодательством, а Исполнитель, являясь автором продукции, выполненной по настоящему контракту, несет установленную законодательством ответственность за ее качество.

7. ПРОЧИЕ УСЛОВИЯ

7.1. Исполнитель обязуется не разглашать конфиденциальную информацию о величине договорной цены без согласия Работодателя.

7.2. Работодатель и Исполнитель имеют равные права по использованию результатов работ, выполненных по настоящему контракту, и могут использовать их по своему усмотрению, если иное не предусмотрено законодательством или генеральными контрактами (договорами) на выполнение проектно-изыскательских работ и возведение объекта.

8. ИЗМЕНЕНИЕ И РАСТОРЖЕНИЕ КОНТРАКТА

8.1. Изменения и дополнения в условия контракта вносятся только по письменному согласию Исполнителя и Работодателя и оформляются дополнительными соглашениями.

8.2. Контракт или дополнительное соглашение могут быть расторгнуты в двухстороннем порядке по письменному соглашению между Исполнителем и Работодателем.

8.3. Работодатель вправе в одностороннем порядке расторгнуть контракт или аннулировать дополнительное соглашение в случае превышения Исполнителем сроков выполнения или при необеспечении требуемого качества работ. В этом случае Работодатель в письменной форме уведомляет Исполнителя о намерении расторгнуть контракт или дополнительное соглашение. Если Исполнитель в течение недели после получения уведомления о намерении расторгнуть контракт или дополнительное соглашение не согласует с Работодателем перечень необходимых доработок и сроков их выполнения Работодатель вправе расторгнуть контракт.

8.4. Исполнитель вправе в одностороннем порядке расторгнуть контракт или дополнительное соглашение при задержке или отказе Работодателя в оплате выполненных Исполнителем работ. В этом случае Исполнитель в письменной форме уведомляет Работодателя о намерении расторгнуть контракт или дополнительное соглашение. Если Работодатель в течение недели после получения уведомления о намерении расторгнуть контракт или дополнительное соглашение не согласует с Исполнителем сроки оплаты выполненных работ, Исполнитель вправе прекратить его исполнение.

8.5. Если в процессе выполнения работ выясняется неизбежность получения отрицательного результата или нецелесообразность дальнейшего проведения работ, Исполнитель обязан приостановить работы, поставив об этом в известность Работодателя в трехдневный срок после приостановления работ. В этом случае стороны обязаны в трехдневный срок рассмотреть вопрос о целесообразности и направлениях продолжения работ.

9. ВСТУПЛЕНИЕ КОНТРАКТА В СИЛУ

9.1. Контракт вступает в силу с даты его подписания.

Настоящий контракт подписан в двух экземплярах, по одному для обеих сторон и состоит из _________ страниц.

www.opengost.ru

Популярное:

  • Главный военный прокурор рф Главная военная прокуратура Официальные сайты Окружные военные прокуратуры Контактная информация Телефоны оперативного дежурного: Главная Главная военная прокуратура Руководство Главный военный прокурор Главный […]
  • Приказ 279 фсин россии от 04092006 Приказ Минюста РФ от 4 сентября 2006 г. N 279 "Об утверждении Наставления по оборудованию инженерно-техническими средствами охраны и надзора объектов уголовно-исполнительной системы" Приказ Минюста РФ от 4 сентября 2006 г. N […]
  • Налоги в кыргызстане на авто Ключевое слово: налог на транспортное средство Налог на авто Машина 2006 года выпуска. Объем 1.990. Сколько будет налог на авто? Машина 2006 года выпуска. Объем 1.990. Сколько будет налог на авто? Транспортный налог Здравствуйте […]
  • Адвокаты г ульяновск Юристы и адвокаты в г. Ульяновск Фильтр по юристам Частная юридическая практика с 2012 года. Специализация гражданско-правовая. С 2006 по 2012 года работа в крупном банке в службе экономико-правовой. Профессиональные […]
  • На какой счет относить штрафы налоговой На какой счет относить штрафы налоговой Вашей организации выписали административный штраф. Как же оформлять оплату данного штрафа в бухгалтерской отчетности. У многих возникает дилемма: штрафы за нарушения условий хозяйственного […]
  • Законодательство медико-социальной экспертизы Нормативные правовые документы по организации МСЭ ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФЕДЕРАЛЬНЫХ ГОСУДАРСТВЕННЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ МЕДИКО-СОЦИАЛЬНОЙ ЭКСПЕРТИЗЫ "Административный регламент по предоставлению государственной услуги по проведению […]
  • Образец заявления о смене расчетного периода для расчета больничного Как взять другие периоды при расчете декретного, больничного Заявление о замене расчетного периода в целях расчета больничного пособия Понадобится при расчете суммы пособия по безработице, если сотрудница в расчетном периоде […]
  • Патент на гидролиз Патент на гидролиз Патент на изобретение №2458521 (51) МПК A23J1/10 (2006.01) (12) ОПИСАНИЕ ИЗОБРЕТЕНИЯ К ПАТЕНТУ Статус: по данным на 27.08.2012 - действует Пошлина: учтена за 3 год с 08.10.2012 по 07.10.2013 (21), (22) Заявка: […]