Правила составления бюджета

Правила составления бюджета

Вам подарок!

КНИГА «Как внедрить бизнес-процессы»!

Методы составления бюджетов

Г.Земитан, ведущий консультант компании iTeam.

Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это подходы «снизу вверх», «сверху вниз», а также итеративный подход.

При использовании подхода «снизу вверх» бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений и проектов, которые передаются наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей для всей компании. При подходе «сверху вниз» — бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством компании. Целевые показатели определяются на основе экономических прогнозов, а также стратегии компании. При итеративном подходе процедура бюджетирования включает ряд условных этапов. Информация сначала распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией от подразделений, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу «снизу вверх». В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать свою деятельность при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и знает долгосрочные цели компании. В этом смысле весьма полезно бюджетирование по методу «сверху вниз». Однако на практике, как правило, применяются смешанные (итеративные) варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов — вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от руководителей нижнего уровня к руководству компании. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, составляют бюджет для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. Такой подход позволяет руководителям, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания существа и проблем предметной области. Тем самым увеличивается вероятность того, что они примут бюджет и будут стремиться достичь запланированных целей. Однако при таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности рыночной ситуации, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием.

Бюджет, составляемый по методу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

Наиболее приемлема итерационная процедура бюджетирования, при которой, как правило, сначала сверху спускаются целевые финансовые показатели, а после формирования по направлению «снизу-вверх» всей системы бюджетов предприятия вплоть до основных заключительных бюджетов — БДР, БДДС и Баланса, следует их анализ на соответствие выполнения поставленных руководством целевых показателей (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и т.п.). Если желаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется руководству на утверждение, после чего он из проекта становится директивным и рассылается всем менеджерам компании для выполнения и контроля. Если же по результатам анализа обнаруживается расхождение полученных целевых показателей с желаемыми, то от руководства компании следует задание на подготовку следующей версии бюджетов. Такие итерации повторяются до достижения приемлемой версии, которая принимается в качестве утвержденной.

iteam.ru

Правила составления бюджета

Бюджетирование — один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач. Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Однако у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что уж говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов.

В основе концепции стратегически ориентированного бюджетирования лежит Сбалансированная Система Показателей — ССП (BSC — Balanced ScoreCard), разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном. В соответствии со стратегическим планом развития компания разрабатывает стратегические карты, которые отражают ее цели в четырех проекциях: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал». Для каждой проекции определяются ключевые факторы успеха и их индикаторы — ключевые показатели эффективности КПЭ (KPI — Key Performance Indicator). В проекции «Финансы» стратегия компании представлена либо стратегией роста доходов, либо стратегией снижения затрат. Ключевыми показателями эффективности выступают такие показатели, как доля рынка, рентабельность бизнеса, свободный денежный поток и т.д. Достижение указанных показателей характеризует успешность реализации стратегии компании. Для расчета КПЭ формируют бюджетные показатели — объем продаж, прямые и накладные расходы по статьям и т.д. Бюджетные показатели подразделений являются составной частью бюджетных показателей компании. Выполнение бюджетных показателей должно найти свое отражение в системе мотивации, которая является связующим звеном между целями компании и целями персонала.

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

В многочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различные определения понятий «бюджет» и «бюджетирование». В рамках данной статьи автор предлагает использовать следующую терминологию.

Бюджет — это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование — это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Рассмотрим основные принципы, на которые необходимо обратить внимание компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.

Три правила бюджетирования

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

Нередко менеджеры постановку бюджетирования «встречают в штыки». Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый «административный ресурс».

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации — все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования — это организационные процедуры. Третий ключ к успеху — автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования — это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Конечные бюджетные формы

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

— бюджет доходов и расходов;
— бюджет движения денежных средств;
— прогнозный баланс.

Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.). Общую схему формирования итоговых бюджетов на основании операционных можно найти в любом учебнике по бюджетированию или управленческому учету, поэтому приводить ее в рамках данной статьи мы не будем. Однако в одной из следующих статей мы подробно разберем процесс формирования всех бюджетов на примере российского холдинга.

Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной к исполнению», а другая — в категорию ближайших уточненных планов.

Эффективность бюджетирования — в следовании принципам

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

Принцип «скольжения бюджета»

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения». Для чего это нужно?

Во-первых, используя «скользящий» бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

Утвержденные бюджеты обязательны к исполнению

Утвержденные бюджеты должны исполняться — это одно из основных правил. В противном случае сводится на «нет» вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения — мотивировать.

От контроля к контроллингу

Бюджетирование является ключевым элементом системы внутрифирменного контроля и корректировки стратегического вектора развития компании. Бюджетный контроль позволяет оперативно отслеживать отклонения от заданных целевых значений и выявлять тенденции развития компании. Итак, система бюджетного управления — это система управления по отклонениям. Именно система управления по отклонениям, а не система по отслеживанию и «ликвидации» отклонений. В практике российских компаний часто можно встретить ситуацию, когда отклонение на 5-10% от запланированных значений по статьям бюджета служит основанием для «расстрела» руководителя на очередном оперативном заседании. Крупные корпорации встраивают в свои учетные системы функцию блокировки оплаты по счету, если сумма превышает установленный лимит. В результате время прохождения счета и количество согласовательных документов значительно увеличивается, что не может не сказаться на оперативности. Безусловно, бюджетный контроль организуется в компании с целью выявления «несанкционированных» расходов, однако более эффективным инструментом является внедрение в компании контроллинга. Под контроллингом понимается процесс мониторинга результатов деятельности компании в сравнении с запланированными целями или бюджетами. Основное предназначение контроллинга — это предоставление менеджерам информации о том, как идет продвижение к намеченным целям.

Различают два вида контроллинга — стратегический и оперативный, в зависимости от временного периода. Стратегический контроллинг отвечает за показатели, которые характеризуют развитие бизнеса — доля рынка, рост рынка, рыночная стоимость компании. Оперативный финансовый контроллинг отвечает за текущие показатели деятельности — поддержание прибыльности и ликвидности компании, выполнение средне- и краткосрочных бюджетов.

Бюджетный контроль необходим для принятия управленческих решений. Экономически обоснованное отклонение должно служить сигналом для корректировки бюджетных показателей. «Гибкие» бюджеты являются более предпочтительным инструментом бюджетного управления. Фиксированный бюджет составляется до начала планируемого периода и пересмотру не подлежит («бюджет есть закон»). Гибкий бюджет является аналитическим вариантом бюджета. Отличительная особенность гибких бюджетов заключается в том, что это своеобразная система координат, по которой можно оценить фактическое развитие компании и внести коррективы в бюджет с тем, чтобы избежать возможных проблем в будущем и заблаговременно принять соответствующие меры.

Детально проработанный бюджет, который прошел несколько итераций «сверху вниз» (установление руководством стратегически ориентированных бюджетных показателей на основе маркетинговой информации) и «снизу вверх» (разработка операционных бюджетов подразделений на основе фактических данных прошлых периодов), позволяет управлять ресурсами компании с максимальной степенью эффективности. Однако, если в середине бюджетного периода изменяется стратегическая цель развития компании, формальное исполнение утвержденного бюджета может служить препятствием. В регламент бюджетирования должны быть внесены соответствующие пункты, которые позволяют оперативно вносить изменения в бюджеты компании. Следует также отметить, что не все компании увязывают показатели краткосрочного планирования (годовые бюджетные показатели) с показателями долгосрочного стратегического планирования. Для корректной оценки реализации стратегии с использованием бюджетирования необходимо формализовать стратегию в виде финансовых показателей на долгосрочный период (допустим, 5 лет), после чего произвести разбивку финансовых показателей на годы.

От ЦФУ к ЦФО

Внедрение системы бюджетного управления определяется философией первого лица компании. Не все руководители психологически готовы к делегированию финансовой ответственности за результат деятельности и предпочитают вмешиваться в оперативное управление компанией. Не все заместители профессионально готовы принять на себя финансовую ответственность, по сути стать руководителями бизнес-единиц — дивизионов. Поэтому во многих случаях требуется постепенный переход к бюджетному управлению. На первом этапе происходит выделение подразделений в центры финансового учета (ЦФУ) без права самостоятельного принятия решений в области формирования доходов и расходов. Разрабатываются единые для подразделений форматы бюджетов, отрабатывается бюджетный регламент (процедура принятия, корректировки, контроля и анализа бюджетных показателей), проводится предварительный анализ выполнения бюджетов. В этот период мотивация руководителей ЦФУ не связывается с выполнением финансово-экономических показателей деятельности. И только после того, когда можно будет сделать вывод о том, что бюджетная модель компании работает эффективно, следует делегировать подразделениям полномочия по формированию финансового результата и повысить статус до уровня центра финансовой ответственности (ЦФО). Одновременно с этим вводится система оплаты труда, ориентированная на достижение бюджетных показателей. Принятие решения о внедрении бюджетирования — это серьезный шаг к новой модели управления компанией.

Таким образом, бюджетирование, в случае реализации описанного комплекса мероприятий, является эффективной технологией управления бизнесом.

Новые подходы к бюджетированию и планированию

Основная идея заключается в том, что процессно-ориентированное бюджетное планирование концентрирует свое внимание на изучении видов деятельности и их связи с достижением стратегических целей. Используемый вместе с процессно-ориентированным бюджетным планированием метод калькуляции затрат исходя из особенностей продукции и услуг основан на выявлении вариаций процессов, вызванных специфическими требованиями или условиями (особенностями) отдельных продуктов и услуг. Знание таких «особенностей» помогает компаниям понять и минимизировать вариации, в результате чего затраты станут более предсказуемыми и управляемыми.

Переход на процессно-ориентированное бюджетирование с калькулированием затрат, исходя из особенностей продукции и услуг, помогает решить многие проблемы, связанные с традиционным бюджетированием за счет того что:

— возлагает ответственность и учет на работников, с тем чтобы они сами управляли своими видами деятельности в целях выполнения плановых показателей;
— предлагает более реалистичный взгляд на объем рабочей нагрузки, включая влияние уровня обслуживания,
— позволяет увидеть причины вариаций, по которым можно принять меры;
— дает возможность понять, каким образом продукт/услуга вызывают спрос (или заинтересованность) на конкретный вид деятельности, который, в свою очередь, вызывает потребность в ресурсах;
— создает возможности контроля на том уровне, который позволяет принимать соответствующие меры;
— делает прозрачным управление избыточными и/или недостаточными мощностями.

Ниже рассмотрим кратко принципы создания стоимости, которые уделяют основное внимание усовершенствованию организации.

Достижение совершенства путем устранения потерь

Для стимулирования создания стоимости организация должна сосредоточить свои усилия на устранении потерь (видов деятельности, не создающих добавленной стоимости). Ей нужна такая система бюджетного планирования и составления отчетности, которая поможет определить и четко выделить размеры потерь в организации.

Общераспространенная тактика сделать потери организации видимыми заключается в том, чтобы пометить каким-либо образом такие виды деятельности. Такая маркировка позволит руководству сгруппировать и суммировать затраты на не создающие добавленной стоимости виды деятельности в рамках определенного бизнес-процесса, отдела или функции.

Достижение высокого качества за счет снижения рабочей нагрузки. Задача создания стоимости требует поиска путей уменьшения рабочей нагрузки без снижения качества конечного результата. Этого можно добиться путем корректировки уровня обслуживания или уменьшения количества выполнения отдельных элементов.

Ключом к успешному решению задачи по снижению рабочей нагрузки служит глубокое понимание требований, предъявляемых потребителями к конечному продукту. Это больше, чем просто знать, чего хотят потребители (как внутренние, так и внешние). Это также означает понимание сути самой потребности в конкретном продукте и его предполагаемом использовании.

Изменение подхода к используемым или неиспользуемым функциональным возможностям с целью создания стоимости. Для того чтобы в условиях сегодняшнего рынка суметь создать стоимость, организация должна изменить свой подход к планированию и перейти от бюджетного планирования на основе переменных и постоянных издержек к бюджетному планированию, нацеленному на создание стоимости. Частично проблемы с постоянными и переменными издержками связаны с самим словом «постоянные». Когда кто-либо относит какие-либо расходы к категории постоянных издержек, возникает убеждение, что с такими расходами ничего уже нельзя сделать. По определению, постоянные расходы — это такие расходы, которые не подлежат изменению.

Вместо того, чтобы размышлять над чем-то, что нельзя изменить, руководство должно сконцентрировать свое внимание на используемых и неиспользуемых функциональных возможностях.

Определение организациями практических и избыточных функциональных возможностей. На пути к высокому качеству организация должна проанализировать свои практические функциональные возможности. Когда избыточные функциональные возможности становятся очевидными, руководство организации может легко увидеть проблему и принять более обоснованное решение относительно того, что следует предпринять в отношении такой избыточной мощности. Можно ли:

— продать ее?
— сдать в аренду или лизинг ?
— консолидировать производства из других филиалов?
— использовать это время или площади в других целях?

Использование практических и избыточных функциональных возможностей в целях планирования расширения производства.

Быстрорастущие производства иногда увеличивают объемы выпуска продукции на 30-100 % в год. Таким организациям в этом случае необходимо задуматься о расширении производства. Им потребуются новые работники, больше офисных помещений и компьютеров. Им тоже нужно проанализировать свои практические и неиспользуемые функциональные возможности, что поможет при планировании расширения производства. Им необходимо учесть, что по мере того, как они будут приобретать дополнительные функциональные возможности, только часть этих дополнительных функциональных возможностей будет использована немедленно.

В сегодняшнем мире, характеризующемся всеобщим стремлением к созданию стоимости, прежде чем планировать расширение производства, необходимо задаться следующими вопросами.

— А нужен ли этот вид деятельности?
— Захочет ли потребитель платить за это?
— Создадим ли мы в результате такого вида деятельности добавленную стоимость для потребителя, или же другие организации делают это лучше или дешевле?
— Как можно использовать уже имеющиеся функциональные возможности?
— Какие аспекты, связанные с функциональными возможностями, следует подвергнуть анализу?

Чтобы сделать любую организацию успешной и руководство, и рядовые работники должны стремиться создавать стоимость. Процессно-ориентированное бюджетное планирование помогает каждому сотруднику лучше понять свою работу и бизнес-процессы, в которых он участвует, и как он может создавать стоимость.

www.financial-lawyer.ru

Как составить семейный бюджет: 7 простых и действенных схем

Вы хотите научиться планировать семейный бюджет, но не знаете с чего начать? Завести тетрадку, файл в Excel, аккаунт в он-лайн сервисе или скачать специальную программу? Что будет проще и удобнее именно для Вас, как узнать?

Чтобы не потеряться в разнообразии инструментов и способов ведения семейного бюджета, попробуем разложить их «по полочкам», от простых к более продвинутым. В этой статье рассмотрим общие методики ведения бюджета (никаких утомительных расчетов!) и шаблоны для ведения бюджета в Excel (или других электронных таблицах).

Часть 1. 3+ простые методики

Для начала разберем три предельно простые схемы, которые позволяют очень быстро и без больших затрат времени планировать семейный бюджет. Скорее всего, позднее Вам понадобится больше деталей и возможностей для анализа своего бюджета, тогда можно будет перейти к более развитым инструментам (типа программы ведения семейного бюджета) или разработать на основе этих простых схем более сложную, подходящую под Вашу финансовую ситуацию.

Кстати, авторы этих схем единодушно предлагают сберегать 20% от каждого полученного дохода, так что чем раньше это превратится в финансовую привычку, тем лучше. Еще один момент, в котором они все сходятся: цель состоит в уменьшении доли обязательных (необходимых, насущных) расходов в общей сумме расходов семьи, что позволит повысить уровень жизни.

1.1. Автор книги «The Only Investment Guide You’ll Ever Need» (Единственное руководство по инвестированию, которое когда-либо Вам может понадобится) Эндрю Тобиас предлагает следующее простое и эффективное решение проблемы бюджетирования:

  1. Шаг 1. Уничтожьте кредитные карты (избавьтесь от кредитов и долгов).
  2. Шаг 2. Сохраняйте и/или инвестируйте 20% от дохода (никогда не тратьте эти деньги).
  3. Шаг 3. Живите на оставшиеся 80% в свое удовольствие.

Просто, не так ли? Только помните, сначала откладываем 20%, а только потом тратим, иначе в конце месяца может оказаться, что откладывать совсем нечего. Кстати, если сумма в 20% кажется неподъемной, попробуйте начать с 10% или даже с 5%, чтобы выработать привычку и создать начальный фонд сбережений (резервный фонд семьи). Для усиления этой методики можно также то, что остается после трат в конце месяца, также добавлять в резервный фонд.

1.2. В книге «All Your Worth: The Ultimate Lifetime Money Plan» (Все ваше благосостояние: главный денежный план на всю жизнь) авторы утверждают, что для того чтобы достичь финансового успеха, необходимо держать три области «приложения» Ваших финансов в сбалансированном состоянии. Поэтому они предлагают разделить общий доход на три части:

  1. 50% пустить на необходимые вещи (продукты, аренда, транспорт, страховка, основная одежда и т.п.)
  2. 30% пустить на желанные вещи (кабельное телевидение, модная одежда, украшения, походы в ресторан, билеты в театр, книги, хобби и т.п.)
  3. 20% пустить на сбережения (в том числе на погашение долгов).

Таким образом, Вы одновременно и сберегаете довольно большую сумму (попутно избавляетесь от долгов, если они есть), и живете в свое удовольствие (30% от доходов на развлечения и приятности). Не факт, что при текущем уровне доходов и расходов Ваша семья может легко «вписаться» в эту схему, но можно рассматривать ее как некий идеал.

1.3. Правило 60%, которое предложил автор статей на сайте MSN Money, Ричард Дженкинс. Мы уже говорили об этой схеме в статье о методе конвертов для составления семейного бюджета. Вкратце, Дженкинс предлагает совокупный доход поделить на 5 частей, из которых порядка 60% уходит на текущие расходы.

  1. Текущие расходы – 60%.
  2. Пенсионные накопления – 10%.
  3. Долгосрочные покупки и выплаты – 10%.
  4. Нерегулярные расходы – 10%.
  5. Развлечения – 10%.

Более подробно о методе 60% и других способах составления бюджета в конвертах можно прочитать в статье Составляем семейный бюджет: метод конвертов и его вариации.

Часть 2. 4+ шаблонов для ведения бюджета в электронных таблицах

Второй путь, более продвинутый, приступить к ведению семейного бюджета в электронной таблице (Excel, Google Docs и т.п.), где уже введены основные формулы для анализа бюджета.

2.1. Шаблон PearBudget. Это бесплатный, красивый и продуманный шаблон (Excel) для ведения семейного бюджета, рассчитанный на один год. У него есть пара недостатков: во-первых, нельзя использовать более 30 категорий расходов/доходов и он полностью на английском языке, включая инструкцию и пример.
Скачать файл бюджета (179 Кб)
Последняя версия доступна на сайте www.pearbudget.com .

2.2. Простой бюджет для семьи на год, на русском языке. Несколько категорий расходов и круговая диаграмма по расходам. Как заполнять файл и анализировать расходы автор рассказывает на своем сайте .
Скачать файл бюджета (19 Кб)

2.3. В статье сообщества MoneyTracker ЖЖ Семейный бюджет в Excel я давала еще пару ссылок на сборники шаблонов:
• office.microsoft.com — сборник шаблонов (12 штук) с официального сайта Microsoft (для скачивания нужно подтверждение подлинности установленного MS Office)
• docs.google.com — 30 различных шаблонов, начиная от расчета процентов по депозиту и заканчивая расчетом семейного бюджета. Выглядят скромновато, но начать с них можно вполне.
После скачивания придется продумать свою систему категорий в бюджете или хотя бы перевести то, что есть в этих шаблонах Excel (большинство на английском языке).

2.4. Шаблон ведения личного бюджета для Google Docs от Gumoza: Gbudget. Довольной простой и удобный инструмент, всегда под рукой, если есть доступ в Интернет, на русском языке, настраивается под себя. Авторское описание здесь: gumoza.ru

Если у Вас есть интересный шаблон для ведения домашнего бюджета, которым Вы готовы поделиться, присылайте, мы о нем напишем.

Часть 3. Советы по планированию бюджета

Решили начать планирование семейного бюджета? Несколько полезных советов не помешают :-).

  1. Помните, почему Вы решили вести бюджет. Не делайте это только потому, что думаете что так нужно или кто-то так сказал. Осознайте для себя причину, например, «тратить меньше чем зарабатывать» или «сократить расходы на 10%».
  2. Поставьте точную цель (или цели), которую Вы хотите достичь. Например, «скопить на ремонт 150 тыс. руб. за этот год»
  3. Ведите точный учет доходов и расходов, чтобы быть уверенным в правильности цифр в семейном бюджете.
  4. Откройте сберегательный счет для откладывания денег, лучше всего депозит без возможности снятия наличных. Продумайте, как будет формироваться резервный фонд семьи.
  5. Будьте реалистичны. Не обещайте самому себе стать «суперменом» семейного бюджета за месяц, просто начните с малого и действуйте.
  6. Крайне желательно получить поддержку от семьи или, например, начать вести бюджет параллельно с другом/подругой (раздельный:-), конечно)
  7. Не бойтесь пересматривать бюджет, даже радикально. Будьте гибки, выбирайте то, что работает именно для Вас. Не бывает раз и навсегда установленных цифр, мы меняемся: больше зарабатываем, больше тратим, болеем, отдыхаем, заводим домашних животных и т.д. и т.п.
  8. Ставьте маленькие, но достижимые цели, которые будут Вас мотивировать на более глобальные свершения.

www.dominsoft.ru

Составление проектов бюджетов

  • Государственные финансы и финансовая политика государства
  • Бюджетная система и ее основные принципы
  • Типы бюджетных систем
  • Уровни бюджетной системы РФ
  • Консолидированный бюджет РФ
  • Доходы государства
  • Расходы государства
  • Муниципальные финансы
  • Территориальные финансы и региональные бюджеты
  • Бюджет субъектов Федерации

Составление проектов бюджетов

Первый этап бюджетного процесса — составление проектов бюджетов. Он начинается с бюджетного послания Президента РФ, которое включает:

  • основные показатели социально-экономического развития РФ на планируемый год и среднесрочную перспективу;
  • сводный финансовый баланс в целом по территории РФ;
  • оценку результатов исполнения федерального и консолидированного бюджетов за предыдущий год и истекший период, предшествующий планируемому;
  • основные направления бюджетной и налоговой политики;
  • показатели консолидированного бюджета;
  • проект федерального бюджета;
  • другие показатели, характеризующие стратегию и объемы федерального бюджета на очередной год.

Послание Президента носит в основном информационный характер. Но вместе с тем оно имеет очень большое значение, гак как считается, что одновременно с бюджетным посланием Президент представляет концепцию социально-экономического развития и гарантирует ее выполнение. Бюджетное послание Президента РФ направляется Федеральному Собранию РФ не позднее марта года, предшествующего очередному финансовому году.

Составление проектов бюджетов — исключительная прерогатива Правительства РФ, соответствующих органов исполнительной власти субъектов РФ и органов местного самоуправления.

Непосредственно составлением проекта федерального бюджета занимается Министерство финансов РФ. В субъектах Федерации эту работу выполняют финансовые органы субъектов Федерации, а в муниципальных образованиях — финансовые органы муниципалитетов. Составление проекта федерального бюджета начинается не позднее чем за 10 месяцев до начала очередного финансового года.

Составление бюджета опирается на:

  • Бюджетное послание Президента РФ;
  • прогноз социально-экономического развития соответствующей территории на очередной финансовый год;
  • основные направления бюджетной и налоговой политики соответствующих территорий на очередной финансовый год.

При составлении проектов бюджетов финансовые органы должны располагать, как минимум, следующими сведениями:

  • действующее на момент начала разработки проекта бюджета налоговое законодательство;
  • нормативы отчислений от собственных и регулирующих доходов бюджетов других уровней бюджетной системы РФ;
  • предполагаемый объем финансовой помощи, предоставляемый из бюджетов других уровней бюджетной системы РФ;
  • виды и объем расходов, передаваемые с одного уровня бюджетной системы РФ на другой;
  • нормативы финансовых затрат на предоставление государственных или муниципальных услуг;
  • нормативы минимальной бюджетной обеспеченности.

Важная роль при составлении проектов бюджетов принадлежит прогнозу социально-экономического развития территории.

В России в соответствии с Законом «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития РФ» прогнозы социально-экономического развития разрабатываются на долго-, средне- и краткосрочную перспективу. Прогноз социально-экономического развития на долгосрочную перспективу разрабатывается, как правило, на 10 и более лет. Это в основном прогнозы тенденций развития НТП и соответствующих изменений, которые они могут вызвать в различных сферах хозяйства. Прогноз на среднесрочную перспективу разрабатывается на период от 3 до 5 лет. Он ежегодно корректируется и включает не только расчет основных макроэкономических показателей, но и формулировку основных стратегических целей и приоритетов социально-экономического развития на среднесрочную перспективу. Прогноз социально-экономического развития на краткосрочную перспективу разрабатывается ежегодно.

Основу составления проекта бюджетов в РФ составляет прогноз социально-экономического развития Российской Федерации, субъектов РФ, муниципального района (городского округа), разрабатываемый на период не менее трех лет. Только для поселений РФ прогноз разрабатывается на 1 год.

Прогноз социально-экономического развития на очередной финансовый год и плановый период разрабатывается путем уточнения параметров планового периода и добавления параметров второго года планового периода. Одобряется такой прогноз соответственно Правительством РФ, высшим исполнительным органом государственной власти субъекта РФ, местной администрацией одновременно с принятием решения о внесении проекта бюджета в законодательный (представительный) орган.

Прогноз социально-экономического развития включает следующие разделы: основные показатели социально-экономического развития России и субъектов РФ: социальное развитие; развитие науки; формирование и расходование средств внебюджетных целевых фондов; платежный баланс; развитие фондового рынка; консолидированный бюджет; динамика производства и потребления и др.

В целом составление прогноза включает несколько этапов и носит итеративный характер.

1 этап. Минэкономики РФ при участии других федеральных органов исполнительной власти с учетом ежегодного Послания Президента РФ Федеральному Собранию РФ разрабатывает сценарные условия функционирования экономики страны. Они содержат целевые параметры, основные решения и меры по стабилизации положения по направлениям государственной политики, оценку основных показателей. Показатели сценарных условий функционирования экономики разрабатываются на основе тенденций социально-экономического развития, уточненных прогнозов за предыдущие годы. Рассматриваются различные, но наиболее вероятные варианты. Оценивается также острота воздействия неблагоприятных факторов. На основании этого выделяется основной вариант (оптимистический), который ориентируется на возможно полную реализацию целей и приоритетов. При этом исключаются непредсказуемые изменения внутриполитической ситуации и мировой экономической конъюнктуры. Другой вариант (пессимистический) учитывает воздействие неблагоприятных факторов, которые могут замедлить выход на целевые ориентиры в установленные сроки. Устранение влияния этих факторов потребует дополнительных затрат, а значит темпы экономического развития будут ниже. Одновременно с подготовкой сценарных условий Минфин РФ, Минэкономразвития РФ и ЦБ РФ представляют предложения по направлениям бюджетной политики.

2 этап. После одобрения сценарных условий и направлений бюджетной политики Правительством РФ, Минэкономразвития РФ доводит их до органов исполнительной власти РФ и субъектов РФ. Федеральные министерства и ведомства подготавливают свои предложения с учетом отраслевых особенностей. Например, Федеральная комиссия по рынку ценных бумаг готовит предложения о развитии рынка ценных бумаг; Министерство здравоохранения и социального развития определяет основные направления развития социальных процессов, обеспечения занятости, политики доходов и т.п.

Органы исполнительной власти субъектов РФ представляют федеральным органам, которые являются государственными заказчиками федеральных целевых программ, предложения по их реализации на территории конкретных субъектов РФ. Для прогнозирования консолидированного бюджета они представляют также отчеты об исполнении бюджетов за истекший год и утвержденные бюджеты на следующий год по показателям бюджетной классификации.

Минэкономразвития РФ обобщает все эти данные и направляет в Правительство РФ. Одновременно Минэкономразвития РФ представляет в Минфин РФ основные показатели прогноза социально-экономического развития РФ в целом и по субъектам РФ, а также перечень федеральных и межгосударственных целевых программ, предлагаемых к финансированию из федерального бюджета, с указанием источников и объемов финансирования, проект сводной бюджетной заявки.

3 этап. После рассмотрения Правительством РФ, Минэкономразвития РФ доводит до органов исполнительной власти РФ и субъектов РФ уточненные данные предварительного прогноза, необходимые для разработки отраслевых и региональных прогнозов, а также для проектировки бюджетных ассигнований по федеральным целевым и инвестиционным программам.

4 этап. Органы исполнительной власти и субъектов РФ, а также государственные заказчики федеральных целевых программ представляют в Минэкономразвития РФ уточненные прогнозы социально-экономического развития отраслей экономики и регионов с учетом результатов предварительного рассмотрения, оценки состояния экономики, возможных вариантов ее стабилизации, а также уточняют расходы на реализацию федеральных целевых программ исходя из объемов их финансирования, уточненных в федеральном бюджете.

5 этап. Минэкономразвития РФ представляет в Правительство уточненный прогноз социально-экономического развития РФ, проект сводного финансового баланса с разбивкой по субъектам РФ; перечень основных социально-экономических проблем (задач), решаемых в следующем году, и федеральных целевых программ, предлагаемых к финансированию за счет федерального бюджета; объемы поставок продукции для федеральных нужд; проект развития государственного сектора экономики и др.

На основании прогноза Правительством РФ утверждаются основные показатели:

  • объем и динамика ВВП;
  • прогноз инфляции;
  • объемы производства и реализации товаров, работ, услуг;
  • объемы инвестиций в основной капитал по всем источникам финансирования;
  • расчеты фонда оплаты труда;
  • объемы прибыли (доходов);
  • показатели экспорта и импорта;
  • прогноз курса рубля и ставок рефинансирования ЦБ РФ;
  • проектировки основных характеристик сводного финансового баланса.

С учетом этих показателей Минфин РФ разрабатывает проект федерального бюджета на очередной финансовый год.

Одновременно с проектом федерального бюджета разрабатываются среднесрочные финансовые планы субъектов РФ и муниципальных образований. Такие планы должны включать: прогнозируемый общий объем доходов и расходов соответствующего бюджета и консолидированного бюджета субъекта РФ (муниципального района); объемы бюджетных ассигнований по главным распорядителям бюджетных средств по разделам, подразделам, целевым статьям и видам расходов классификации расходов бюджетов; распределение в очередном финансовом году и плановом периоде между муниципальными образованиями дотаций на выравнивание бюджетной обеспеченности муниципальных образований; нормативы отчислений от налоговых доходов в местные бюджеты; дефицит (профицит) бюджетов; верхний предел государственного внутреннего долга субъекта РФ, верхний предел государственного внешнего долга РФ; верхний предел муниципального долга по состоянию на 1 января года, следующего за очередным финансовым годом; прогнозируемый объем доходов, расходов и дефицита (профицита) территориального государственного внебюджетного фонда.

Показатели среднесрочного финансового плана субъекта РФ (муниципального образования) носят индикативный характер и могут быть изменены при разработке и утверждении среднесрочного финансового плана субъекта РФ (муниципального образования) на очередной финансовый год и плановый период.

При составлении проекта федерального бюджета составляется также сводный финансовый баланс РФ. Он представляет собой документ, характеризующий объем и использование финансовых ресурсов РФ (валового национального располагаемого дохода) и секторов экономики. Сводный финансовый баланс РФ составляется в целях оценки объемов финансовых ресурсов при разработке прогноза социально-экономического развития РФ и проекта федерального бюджета на очередной финансовый год и плановый период и влияния федеральной политики в области экономического развития на показатели прогноза социально-экономического развития РФ. Порядок его разработки определяется Правительством РФ.

При разработке проекта бюджетов формируются также долгосрочные целевые программы. Они разрабатываются в соответствии с прогнозом социально-экономического развития РФ и прогнозом социально-экономического развития соответствующей территории, определяются приоритетами, заданными в этих прогнозах, и подлежат финансированию из федерального бюджета, бюджетов субъектов РФ, местных бюджетов. Объем бюджетных ассигнований на реализацию долгосрочных целевых программ утверждается законом (решением) о бюджете в составе ведомственной структуры расходов бюджета по соответствующей каждой программе (подпрограмме) целевой статье расходов бюджета в соответствии с нормативными правовыми актами Правительства РФ, высшего исполнительного органа государственной власти субъекта РФ, муници пал ьной администрации.

По каждой долгосрочной целевой программе ежегодно проводится оценка эффективности ее реализации. По результатам указанной оценки органом исполнительной власти соответствующего уровня не позднее чем за один месяц до дня внесения проекта закона (решения) о бюджете в законодательный орган может быть принято решение о сокращении начиная с очередного финансового года бюджетных ассигнований на реализацию программы или о досрочном прекращении ее реализации.

Бюджетные инвестиции в объекты капитального строительства за счет средств федерального бюджета осуществляются в соответствии с федеральной адресной инвестиционной программой, порядок формирования и реализации которой устанавливается Правительством РФ.

В целом работа по составлению проекта федерального бюджета исполнительным органом власти должна быть завершена к 15 июля. В проекте Закона о бюджете должны содержаться следующие основные характеристики бюджета:

  • перечень главных администраторов доходов бюджета;
  • перечень главных администраторов источников финансирования дефицита бюджета;
  • распределение бюджетных ассигнований по разделам, подразделам, целевым статьям и видам расходов классификации расходов бюджетов на очередной финансовый год;
  • общий объем бюджетных ассигнований, направляемых на исполнение публичных нормативных обязательств;
  • объем межбюджетных трансфертов, получаемых из других бюджетов и (или) предоставляемых другим бюджетам бюджетной системы РФ в очередном финансовом году;
  • общий объем условно утверждаемых (утвержденных) расходов в случае утверждения бюджета на очередной финансовый год и плановый период на первый год планового периода в объеме не менее 2,5% общего объема расходов бюджета, на второй год планового периода в объеме не менее 5% общего объема расходов бюджета;
  • источники финансирования дефицита бюджета на очередной финансовый год и на плановый период;
  • верхний предел государственного (муниципального) внутреннего долга и (или) государственного внешнего долга по состоянию на 1 января года, следующего за очередным финансовым годом, с указанием в том числе верхнего предела долга но государственным или муниципальным гарантиям;
  • иные показатели федерального бюджета и бюджетов государственных внебюджетных фондов РФ, бюджета субъекта РФ и местного бюджета.

С 15 июля по 15 августа года, предшествующего очередному финансовому году, Правительство РФ рассматривает уточненные параметры прогноза социально-экономического развития РФ на среднесрочную перспективу, проект федерального бюджета, проекты бюджетов государственных внебюджетных фондов и другие документы. Правительство утверждает проект федерального бюджета и вносит его до 26 августа на рассмотрение в Государственную Думу.

Проект бюджета субъекта РФ вносится в законодательный орган не позднее 15 октября, а проект решения о местном бюджете — не позднее 15 ноября текущего года.

Одновременно с проектом закона (решения) о бюджете в законодательный (представительный) орган представляются:

  • основные направления бюджетной и налоговой политики;
  • предварительные итоги социально-экономического развития соответствующей территории за истекший период текущего финансового года и ожидаемые итоги социально-экономического развития соответствующей территории за текущий финансовый год;
  • прогноз социально-экономического развития соответствующей территории;
  • прогноз основных характеристик (общий объем доходов, общий объем расходов, дефицита (профицита) бюджета) консолидированного бюджета соответствующей территории на очередной финансовый год и плановый периодлибо проект среднесрочного финансового плана;
  • пояснительная записка к бюджету;
  • методики (проекты методик) и расчеты распределения межбюджетных трансфертов;
  • верхний предел государственного (муниципального) долга на конец очередного финансового года и конец каждого года планового периода;
  • проект программы государственных (муниципальных) внутренних заимствований на очередной финансовый год и плановый период;
  • проект программы государственных внешних заимствований на очередной финансовый год и плановый период;
  • проекты программ государственных (муниципальных) гарантий на очередной финансовый год и плановый период;
  • оценка ожидаемого исполнения бюджета на текущий финансовый год;
  • проекты законов о бюджетах государственных внебюджетных фондов;
  • иные документы и материалы.

Одновременно с проектом Федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год Правительство РФ вносит в Государственную Думу проекты федеральных законов: о внесении изменений и дополнений в Федеральный закон «О бюджетной классификации Российской Федерации»; о внесении изменений и дополнений в законодательные акты РФ о налогах и сборах; о бюджетах государственных внебюджетных фондов РФ и тарифах страховых взносов в государственные внебюджетные фонды на очередной финансовый год. Правительство РФ до I августа текущего финансового года вносит на рассмотрение Государственной Думы проект федерального закона о тарифах страховых взносов в государственные внебюджетные фонды на очередной финансовый год.

Кроме того, до 1 октября текущего года Банк России должен представить в Государственную Думу проект основных направлений единой государственной денежно-кредитной политики на очередной финансовый год, а правительство — оценку ожидаемого исполнения федерального бюджета за текущий финансовый год и консолидированного бюджета РФ за отчетный финансовый год; проект программы предоставления средств федерального бюджета на очередной финансовый год на возвратной основе по каждому виду расходов и отчет о предоставлении средств федерального бюджета на возвратной основе за отчетный финансовый год и истекший период текущего финансового года; предложения по расходам на содержание Вооруженных сил РФ.

www.grandars.ru

Популярное:

  • Закон вступление в права наследства Основное содержание закона о наследстве Закон о наследстве регулирует особую процедуру, которая обусловливает переход прав и обязанностей, а также имущества умершего гражданина его родственникам или иным лицам, в том числе […]
  • Жалоба на методиста Если не устраивает заведующая детским садом … Вопрос: Добрый день! Г. Калининград. Скажите, пожалуйста, если родителей полностью не устраивает заведующая детским садом, могут ли они требовать от начальника управления образования […]
  • Бланк заявления иностранного гражданина по месту жительства Как составляется заявление иностранного гражданина или лица без гражданства о регистрации по месту жительства Житель другого государства, прибывший в РФ, должен подать в миграционную службу заявление иностранного гражданина или […]
  • Помощь юриста по автокредиту Суд по автокредиту – советы адвоката Если вы берете целевой кредит на покупку автомобиля, то купленная вами машина будет оформлена как залог. Грубо говоря, в случае невыплаты автокредита банк имеет право забрать у вас автомобиль […]
  • Счетчики на газ закон Президент РФ отменил обязательную установку счетчиков на газ Президент Владимир Путин подписал закон, который вносит поправку в закон № 261-ФЗ "Об энергосбережении. " и отменяет обязательную установку газовых счетчиков в […]
  • Когда пенсии за январь 2013 ЧТО ВАЖНО ЗНАТЬ О НОВОМ ЗАКОНОПРОЕКТЕ О ПЕНСИЯХ Подписка на новости Письмо для подтверждения подписки отправлено на указанный вами e-mail. 27 декабря 2013 График выплаты пенсий, ЕДВ и иных социальных выплат за январь 2014 года […]
  • Получить пенсионные накопления по наследству Как унаследовать средства пенсионных накоплений наследодателя? Наследодатель при жизни вправе в любое время подать заявление в территориальный орган ПФР и определить конкретных лиц (правопреемников) и доли средств, которые […]
  • Основные признаки права собственности Понятие и основные признаки права собственности на природные объекты и ресурсы. ГК, Статья 209. Содержание права собственности. Право владения означает закрепленную законом возможность фактичес­кого обладания природным объектом, […]